「商業模式分析」範例

閱讀時間約 7 分鐘

壹、何時需要使用到商業模式分析

一、 新產品或是新創事業,向投資方或是高階主管說明時。

也就是要錢、要資源的時候。

二、 看到市場的需求或是有一個新產品,想要創業,但又不知道創業能不能成功時。

在這邊強烈建議新創公司的經營者,務必要先定義出公司新創產品(服務)的商業模式,才能知道新創事業中,尚未被考慮到的面向在哪裡,並加以補足

許多新創事業的起始,通常是有一個新產品(技術)滿足某市場、某客戶的痛點,一開始會對單一客戶去發展以滿足需求,然而當要拓展到其他客戶時,就會面臨”以小窺大”難以拓展的狀況,透過商業模式分析,較能看出營運上的盲點與營運流程中需要調整的地方。

三、 舊有產品面臨轉型壓力,不知道該如何轉型時。

此時可以先用商業模式分析,盤點出現況,再透過設定目標與”資源盤點”的方式,規劃出行動方案。

商業模式分析使用時機

商業模式分析使用時機



貳、什麼是商業模式

商業模式(Business Model)一詞常出現在商業文章與商務對話當中,然而對「商業模式」並沒有一個非常精確的定義,下面從二個面向來聊聊,什麼是商業模式:

一、 理論上來說「商業模式」

在「商業模式大全:早稻田商學院教授,圖解63個世界級企業保證獲利模式」一書中,作者根來龍之、富樫佳織、足代訓史是是這樣定義商業模式:「所謂的商業模式,就是事業結構的設計模式,用來描述"企業正在經營什麼樣的事業",或"要規劃什麼樣的事業活動"。」

維基百科上,是這樣定義商業模式:「商業模式是工商業創造收入和利潤的計劃。這是公司的顧客服務計劃的總結。它包括策略和實施。」

理論上,商業模式大致包含以下幾項內容:

1. 企業營運流程的內容

2. 企業營業收入的內容

3. 企業對滿足需求與痛點所規劃的策略

需要撰寫比較完整商業模式,通常是因需要對公司高階主管或是投資方說明使用。在下一個段落”撰寫「商業模式分析」”也會提出撰寫內容的重點。

二、 商業上來說「商業模式」

在與客戶、合作夥伴在談商業合作的時候,進行方式通常是首先會向對方進行說明公司簡介與產品優勢,說明後就會展開討論,了解是否有交易或合作的可能性。

而在介紹後的會談,常常會聽到對方問:「你們的商模是什麼?」,在商業上晤談會面的時間通常並不長,所以對方提出這個問句並不是期待聽到相當完整的商業模式分析,通常這樣問,其實會想了解的是:

1. 你們是怎麼定價?你們怎麼確定定價的合理性?我要怎麼付錢,一次付還是分次付?

2. 後續若要交易,要如何交易?是直接跟原廠交易,還是要透過經銷商?要先預付拿到額度,還是不需要?帳期?我買多了,有什麼回饋機制?後續怎麼提供售後服務?

3. 你們怎麼確保這樣的商業模式可以獲利?若是我跟你們合作,雖然我拿到超低價,但你們老是不獲利最後倒了,這樣我們也是很麻煩。

上述的內容,偏向定價、後續合作方向的內容資訊,跟下一段落”撰寫「商業模式分析」”所要描述的商業模式還是有點落差。

簡單來說,因對方角色差異,因此回答的方向與內容是不一樣的。商業對談上,問商模其實大多是想要知道簡單且直接的答案。


參、撰寫「商業模式分析」

這邊,主要要介紹的方法是「獲利世代」一書中,所使用的「商業模式九宮格」。我個人使用過多次,覺得是好用且簡單省時的方法。

現在只要透過Google,就可以搜尋到許多先進所撰寫的內容。在經理人網站中,有一篇文章「商業模式是什麼?用 Airbnb 看懂商業模式九宮格、找出企業價值」,其中內容就對商業模式九宮格有清楚的說明。

商業模式九宮格

商業模式九宮格

一、商業模式九宮格定義

① 目標客層(Customer Segments):劃分客戶,找到主要消費者

在這個部分討論時,常會面臨”誰是目標客戶TA(Target Audience)”的問題,因為付錢的人,並不一定是使用者,滿足使用者,並不一定能滿足付錢的人,在這個議題上,往往都會在團隊中進行相當久的討論。

舉例來說,智慧電表付費的人是電力公司,但使用者是電力公司(使用數據)與一般民眾(使用硬體),電力公司巴不得這個設備有三頭六臂,收集到愈多數據愈好,然而民眾並不能接受自家數據被大量收集,只希望智慧電表可以僅提供小量數據,且介面簡單好用。

② 價值主張(Value Proposition):提供給客戶的價值,解決顧客的問題,滿足顧客的需要

價值主張的釐清,可以說是整個商業模式的關鍵精髓。要能找到真正的需求或是痛點,進而解決客戶問題,才有機會真正成為可以賺錢的生意。

在這個過程中,常會面臨到的問題,就是客戶會提出需求或是痛點,也會提出可能的解決方案。然而,因客戶對產品限制不瞭解,若單純的照著客戶提出的解決方案去執行,很有可能會在後端面臨並不好用或無法使用的狀態。

③ 通路(Channels):如何與目標客層交流遞送價值?顧客從哪裡知道我們、從哪裡買到產品?

通路的布建,通常會與合作夥伴與資源布置規模相關,什麼都要自己做通常可以比較完善也可以將know how都留在自家公司,但布置資源相當龐大且相當耗時。

因此,透過與合作夥伴的共同討論,定義出CP值較高的通路方式,是市場中比較常採用的模式。

④ 顧客關係(Customer Relationships):與不同目標客層都要建立不同的顧客關係

若有合作夥伴的情況下,顧客關係的執行方式,就會是較需要去特別管理的部分,這會衍生出關鍵合作夥伴管理的機制議題。比較常見的,就是定價機制。例如是否要規定市場售價不可任意調動?後續維護服務要如何定價等等相關議題。

⑤ 收益流(Revenue Streams):公司自目標客層獲得的收入

這邊會衍生出來的,就是定價機制與收費模式,重點在於如何讓客戶願意持續付錢與使用。要一次性採購還是付月租費?還有哪些額外可以收的錢?訂閱費?維護費?抽成費用?

⑥ 關鍵資源(Key Resources):執行商業模式所需的資源

這邊指的就是軟硬體資源,從實體設備、廠房、材料等硬體資源,到財務軟體資源、人力資源、智慧財產權、資金調度等軟體資源,與實現營運流程相關的關鍵資源,都可以列在這邊。

⑦ 關鍵活動(Key Activities):商業模式運作必定要先做的事項

與關鍵資源一樣,不同型態的商業模式,需要不同的關鍵活動。這些活動通常和價值主張有密切關係。例如是否會有關鍵的生產製程需要去建立?是否需要導入其它關鍵的資訊系統以協助營運流程進行?

⑧ 關鍵合作夥伴(Key Partnership):商業模式運作所需之關鍵供應商與合作夥伴

關鍵合作夥伴的目的,在於雙贏與取長補短,因此,在這個階段,也會進行內部”資源盤點”,盤點公司內部擁有哪些資源與優勢,才知道要尋找哪些關鍵合作夥伴。

⑨ 成本結構(Cost Structure):推動所產生的成本

定義完上述的關鍵資源、關鍵活動和關鍵合作夥伴後,就比較容易評估出必須的成本費用。在評估新產品是否要進行開發時,不需要列的太詳細,後續要進行定價時,再詳細的列出即可。

二、撰寫時執行重點

1. 建議由①撰寫到⑨,會定義順序是有其相依性。

通常在釐清商業模式時,透過由外至內的方式,釐清客戶需求與接受程度,後續進到清晰定義公司內部要做的行動方案。

①~⑤是外部,屬於與客戶、收入相關,⑥~⑨是內部,屬於公司活動與成本相關。

2. 外部需求與公司內部的連結關鍵點,就是:②價值主張,就是提供給客戶的價值,解決顧客的問題,滿足顧客的需要。簡單的說,有需求才有機會賺錢

3. 在上面多次提到”資源盤點”作業,公司內部的“資源盤點”會建議定時執行,並不一定需要做新產品的時後才執行,在公司導入許多大型專案時都會使用到相關資訊,例如ERP導入、ESG資訊系統導入、IPO專案導入等等。



延伸閱讀

1. 商業模式大全:早稻田商學院教授,圖解63個世界級企業保證獲利模式

2. 商業模式是什麼?用 Airbnb 看懂商業模式九宮格、找出企業價值

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Ling(阿金)的沙龍,希望著重於「經營管理」內容,但因為每個工作經歷差異都很大,所以很難保證內容產出。 曾在研究機構、銲錫、太陽能EPC、電線電纜、事務所、電子業擔任PM、研發、業務、品保、職安衛、經營管理、顧問、行銷職能,現任電子業AI治理專案PM。
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