《影響力領導》閱讀筆記丨培養乘數思維，締造乘數績效

作者：Liz Wiseman丨出版社：時報出版

你是否曾經想過為什麼有些領導人總是深受團隊愛戴，又能培養出許多人才？為什麼有些領導人不受團隊待見，甚至還會摧毀人才呢？如過你讀過《影響力習慣》，你會認識到團隊影響力成員（Impact Players）的 5 種心態和 15 個習慣，開始提高自己在團隊中的影響力；而《影響力領導》則是透過研究不同產業的各式領導者，觀察總結後發現可以分為２大類別－「乘數者」與「減數者」，並整理出乘數型領導者的 5 大原則，讓領導者能有效運用團隊成員的天賦與能力，締造數倍於減數型領導者的績效。那麼，究竟什麼是乘數型領導呢？看完這本書，將會顛覆你過去看待領導的方式。

《影響力領導》在說什麼？

影響力領導》（Multipliers, Revised and Updated），作者是 2019 年被評選為世界五十大管理思想家（Thinkers50）之一的莉茲．懷斯曼（Liz Wiseman），同時她也是懷斯曼集團（Wiseman Group）執行長，一間致力於研究領導力與發展的公司，客戶涵括蘋果、Facebook、Google、微軟、特斯拉、Nike⋯等多間國際知名企業。

本書以一個很簡單的觀察為開端：「我們組織裡的智力往往多過於我們所運用的。」以此作為研究主題，並著重探討以下兩個問題：

1. 才智乘數者（Intelligence Multiplier）與才智減數者（Intelligence Diminisher）之間的少數關鍵差異是什麼？
2. 他們對組織造成何種影響？

為了回答以上兩個問題，懷斯曼的研究團隊研究了 150 名以上不同產業別、不同公司的領導人們，針對他們的領導方法進行訪談和定量評估，並深入研究他們管理團隊的成員以及前成員，最後總結出了五大原則，分別是：人才磁鐵、解放者、挑戰者、辯論製造者與投資者。

在現今這個資訊爆炸年代下，資訊量幾乎以每九個月就翻倍的速度在成長，過去可預測與可管理的事情如今已經變得不再那麼確定，變得複雜又模糊不清，這使得一個人難以再掌握那麼多的資訊，因此，領導人的角色也不再能像過去的「發號施令－執行命令」的模式，而是要讓帶領團隊成員激發發揮更大的潛力，甚至能遠超出領導人的認知限制。

這作者透過深入訪談與分析，整理並分析「乘數者」與「減數者」的差別，並輔以許多實際案例讓我們理解作者想要表達的意思，也讓我們意識到過去我們所習慣的領導模式，竟然不知不覺在摧毀著我們。本書深入探討兩種不同的領導風格，並展示乘數者的關鍵影響力──善用既有資源、吸引與優化人才、培養全新思維和技能，以及推動組織變革與創新。

本書將會告訴你，你可以不必是個天才，但你可以成為天才製造者的關鍵原則。
現在，讓我來分享這本書我的一些關鍵收穫。

⒈ 乘數者 VS 減數者

為什麼一名船員，在不同的艦長指揮下，會航向不一樣的結果？
為什麼一個團隊，在不同領導者帶領下，會走向不一樣的結局？

關鍵差異，就在於兩大領導人類型－「乘數者」與「減數者」。

乘數者，他們是天才製造者，抱持「人們是聰明的，可以想通問題。」的假設，不斷挖掘並拓展團隊的成員與能力，甚至創造環境讓大家都能大顯身手，給予足夠的空間與信任，讓成員們都能在過程中不斷成長，並完成挑戰。

相對地，減數者則認為「沒有我，他們永遠搞不定這件事。」，他們也許自己是天才，卻不相信人們的才智會隨著時間與環境改變，因而創造出壓抑他人想法與能力的環境，只讓自己掌控一切，只有自己能做出決策，導致成員難以成長或發揮才能，只能做著受限於領導人認知的事物，最後通常會走向領導人覺得自己付出很多、忙裡忙外，結果卻不如預期的結局。

雖然這個結果看起來很像兩極分化，但其實這之間有一個區間帶，多數人也都在這兩個極端之間移動，

那麼，作為領導者，你認為你比較偏向乘數者還是減數者呢？
如果未來你想成為領導者，你又會怎麼帶領你的團隊呢？

接下來，我將會介紹本書的核心－乘數思維的五大原則。

⒉ 乘數思維的五大原則

乘數者的強大之處究竟在哪裡呢？乘數型領導人與減數型領導人同樣都是在領導，同樣都是以客戶為導向，同樣具有敏銳的商業思維，為什麼卻會有截然不同的成果？關鍵，就在於以下五大法則：

1. 吸引與優化人才：人才磁鐵 vs 帝國創建者
2. 營造需要最佳想法的環境：解放者 vs 暴君
3. 延展各種挑戰：挑戰者 vs 萬事通
4. 辯論各式決策：辯論製造者 vs 決策製造者
5. 灌輸主導權與責任感：投資者 vs 微管理者

吸引與優化人才：人才磁鐵 vs 帝國創建者

乘數者像人力磁鐵，他們吸引人才，充分運用甚至拓展他們的天賦及能力；

減數者則像帝國創建者，認為必須控制所有資源，最終卻導致資源浪費，低效利用人才。

人才磁鐵會製造並維持一個吸引人才的循環，這其中的關鍵，在於先成為一名「天分觀察者」。他們會留意團隊裡每一位成員天生且擅長做什麼事情，並思考「如何利用他們的天生才能來做好團隊中最重要的工作」。本書作者總結出了四個方法，幫助我們了解人才磁鐵如何打造他人的才華。

⒈ 四處尋找人才：不斷尋找新人才，且不會設限人才的領域。
⒉ 挖掘人們天生的才能：找到並標示他人的天賦，是讓人們自願努力的關鍵。
⒊ 充分利用人才：給予充分發揮天賦的機會。
⒋ 去除路障：移除阻礙他人成長的人事物。

帝國創建者認為人們都必須向他們報告，只有他們有辦法做好事情。減數型領導人一樣會招募人才，但他們更像是人才擁有者，卻無法善加利用他們的才能，更有甚者還會利用分化的方式，不給予他們管理團隊的空間，只能做好各自的任務，只有自己能作為整合點，獨佔了聚光燈，享受著虛榮，卻任由團隊才華逐漸凋萎。

營造需要最佳想法的環境：解放者 vs 暴君

乘數者像解放者，他們建立能夠促進最佳想法產生的環境，並給予團隊成員充足的思考與發揮的空間；

減數者則像暴君，透過營造壓抑緊張的環境，不斷地提出批判，讓人們害怕批評，試圖透過這種方式壓榨出最佳想法，但通常不僅無法得到好結果，人們還會不斷為犯下的錯誤找藉口。

解放者會創造優良的環境條件，讓人們投入才智、成長，進而轉化為具體的成功。作者提出了三項共同實務做法：

⒈ 製造空間：解放者克制自己以釋放更多空間給團隊成員們發揮，這個空間不僅公平，也能讓成員可以給分享更多資訊，領導者則為居下風聽取聲音，汲取最大的才能。
⒉ 要求人們做出最佳努力：給予機會讓成員超越先前的極限，而不只是達到結果。
⒊ 創造快速的學習循環：允許人們承擔風險與犯錯，更不要隱瞞錯誤，但必須從中學習，創造一個「思考→學習→犯錯→修復」的循環。

暴君則深信「壓力可以提升績效」，因此創造出一個壓抑緊張的工作環境，暴君佔據這個空間，壟斷所有發言時間，極力強調自己的想法。並且他們還採取極權制，創造一個「批評→審判→退縮」的循環，在這樣的環境下，人們無法傾向克制自己，只提出可以讓領導人滿意的主意，而不是找出最佳的解決方案來完成任務。

延展各種挑戰：挑戰者 vs 萬事通

乘數者像挑戰者，他們透過設定機會，不斷挑戰人們超越自己已知的範圍，進而激發他們相信自己可以做到的信念，不斷從錯誤中快速學習並再次投入，進而實現更多「不可能的任務」；
減數者則像萬事通，經常是為了炫耀已知而發號施令，導致成員只是想去爭取領導人的注意，只是一味地等待吩咐，形成閒置循環，團隊也無法走在領導人的前方。

挑戰者假設：「人們受到挑戰之後會更加聰明且強壯。」他們深信人們接受挑戰之後，洞見與信心會隨之成長，甚至完成不可能的任務。那麽挑戰者們會怎麼做呢？作者發現了有三項實務做法：

⒈ 播種機會：人們會在挑戰中成長，透過延展與測試的機會來增長智慧，最好的方法有兩種，分別是讓人們看見自己的需求，以及挑戰既有的基本假設。
⒉ 提出挑戰：在人們所知及需知之間形成一個空間，吸引人們投入這項困難而具體的挑戰。
⒊ 創造信念：讓人們相信不可能的事實際上做得到，透過共同擬定計畫，策劃早期的小勝利開始。

萬事通則假設：「他們沒有我，就永遠搞不定事情。」他們不是運用自身的才智使人們迎接未來機會，而是用炫耀自己知識的方式來給出方向，透過不斷分享自己所知的東西，不斷推銷自己的想法，卻不學習他人的認知。在互動方面，萬事通經常只是為了測試你是否確實了解他們所知道的，而不是提出方法讓對方學習成長。在領導方面，他們總是大權在握，鉅細靡遺的指揮所有人如何做好他們的工作。這樣的結果，是萬事通們創造了「閒置循環」，組織被限制在執行他們所知道該怎麼做的事，並將能量都消耗在猜測領導人的決定上。

辯論各式決策：辯論製造者 vs 決策製造者

乘數者像辯論製造者，他們透過縝密的辯論以獲得更健全的決策，讓成員能更好地理解並有效執行決定；
減數者則像決策製造者，由內部小圈子看似有效率的做出決定，卻缺乏最接近行動的人所提供的資訊，致使決策不良，整個組織也無法理解決策過程與正當性，因此不願意執行。

辯論製造者假設「只要多花點心思，我們必能集思廣益。」他們不會專注於自己已經知道的，而是探詢別人所知道的。作者同樣給出了三項實踐方法：

⒈ 設定議題框架：領導人在辯論前需要構思正確的問題，組織正確的團隊，確保議題焦點是什麼。
⒉ 激起辯論火花：一場精彩的辯論，需要同時能為最佳想法創造安全性，以及要求嚴謹性。
⒊ 推動健全決策：良好決策流程，並了解決策及背後的理由。

決策製造者則假設：「只有少數人的意見值得傾聽。」他們不會廣泛汲取組織的智力，而是由內部小圈子的意見做看似有效率的決策，在討論議題的過程中，他們往往用自己的想法獨佔討論，讓參與成員難以發表看法，而強行做出決策的過程，很容易忽略真正前端執行者的意見，決策不夠清晰，讓人們也難以執行，卻又不敢質疑辯論決策過程的正當性，最終導致了團隊組織持續地空轉閒置。

灌輸主導權與責任感：投資者 vs 微管理者

乘數者像投資者，他們給予團隊成員所需要的資源，以及做決定的自主權，和成功後的所有權；
減數者則像微管理者，他們管理工作上的所有細節，確保一切都如他們所要求的方式完成，導致人們只是等待著要做什麼，也習慣於等待最後由領導人出手拯救他們。

投資者在思考的是如何建立一個組織，在沒有領導人直接參與的情況下，依然能聰明行動，完成成果？作者再度提出了三項實踐方法：

⒈ 設定所有權：先設定所有權，幫助人們建立確定性和信心，並給予其最終目標的所有權。
⒉ 投資資源：投資人們未來解決與避免問題的能力，而不只是提供解決問題的方案，
⒊ 要求人們盡責：創造人才獨立性，避免過度介入，適時放權。

微管理者則假設：「沒有我的話，人們永遠不明白。」他們相信如果他們不深入細節、追縱進度，別人是無法做出實績的，這樣的假設造成了團隊成員們的過度依賴性，導致任務完全的可能並不好，這也讓微管理者更加堅信他們的假設，而未能充分運用資源導致閒置，只好不斷要求增加資源，繼續納悶著為什麼人們無法提高生產力，最後組織就很容易陷入成員停擺而領導人過勞的情況。

小心成為意外的減數者

除了上述自恃聰明的領導者是減數者以外，還有另一大類別是我們常常不小心忽略的，

也是職場上更為常見的型態，那就是意外的減數者（Accidental Diminisher），他們雖然有著善良的意圖，卻會在不經意間對被領導的人帶來貶損的影響。

書中整理出了常見的九種意外減數者的型態，整理表格如下：

這裡得先強調，如果你有上述這些傾向，不代表你就是減數型領導者，只是帶來貶損的可能性會比較高，但你可能難以察覺，甚至不會察覺。身為領導人，我們如何知道自己造成了貶損影響？又該如何提高自我意識？作者認為第一部最好的方法，是構思與記錄自己的想法，並詢問你領導的人，請他們回饋。

如何成為一名乘數者？這，得從不要成為一名減數者開始。如果要下一個關鍵字，就是『少』：少說話、少回應、少說服、少去拯救那些奮鬥學習的人。「少做一些，才能成就多一些。」這雖然對大多數人而言很反直覺，想成為減數型領導人很容易，舉例如果一場會議中出現的一段空白的沈默，領導人是會有股衝動跳出來控制局面的，讓自己有意識的少做一點，從意外的減數者轉變為刻意的乘數者。

後記：擺脫過度管理、低度領導的傳統領導模式

《影響力領導》這本書顛覆了我對領導書籍類的看法。許多領導書籍談的都是如何透過「管理」提升團隊效率，但《影響力領導》卻是讓我們「少管理」，領導人不再以自身擁有多少智慧為壓力，而是化智慧為助力，幫助推動著團隊成員們創造更大的智慧與能力，進而達到乘數績效的成果。一個人也許很難想到完美的解決方案，但一群人也許就能找出那些艱難問題的解答，畢竟也有句俗話說：「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。」何況身邊擁有三位諸葛亮呢？

這也不禁讓我聯想到近期在台灣造成一陣旋風的 『AI 教父』－NVIDIA （輝達）的共同創辦人暨執行長黃仁勳先生，在這次來台旋風的一年前，曾和瑞典 AI 公司 Sana 的創辦人海爾馬克（Joel Hellermark）有過一段關於領導力的訪談，回顧這段對話，不得不說黃仁勳先生真的是一位乘數型領導人，也難怪 NVIDIA 近年來以非常恐怖的速度在成長，甚至市值已經能和美國、微軟角逐全球第一大公司的地位，這段訪談非常建議大家耐心慢慢地看完，絕對能有很大的啟發！

On leadership | Jensen Huang and Joel Hellermark（無字幕原版）

On leadership | Jensen Huang and Joel Hellermark（網友上中文字幕版）

「一個人可以走得很快，但一群人才能走得很遠。」這句話我相信許多人都聽過，但為什麼在我們的職場上好像不是這樣呢？讀完這本書我不禁想了想，現代的職場上，好像每天都在被一堆指標追著跑，開無數不知道要幹嘛的會，做很多不知道要幹嘛的任務，還得挨許多莫名其妙的罪跟罵，在這樣的職場環境上，又有多少人願意好好拼命工作呢？心不在團隊裡，這個團隊又如何突破、如何做到多大的成功呢？

《影響力領導》是本很適合每一位領導人，或者將要成為領導人，甚至想要改變你的領導人必讀的領導書籍之一，我想未來也會如同《影響力習慣》成為莉茲．懷斯曼（Liz Wiseman）的下一部經典。現今大多數的組織依然是過度管理、低度領導的狀態，擁有良好領導能力將會成為不可或缺的能力之一，當你能引導出你的團隊成員最好的一面，你也將會看見自己團隊最好的一面。

你不必是個天才，但你可以成為天才製造者。
一 Liz Wiseman 《影響力領導》

未來主要會先更新在『 Dr. Saturn 的人生處方 』喔！
大家歡迎可以去參考！

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