2024-06-18|閱讀時間 ‧ 約 35 分鐘

《影響力領導》閱讀筆記丨培養乘數思維,締造乘數績效

作者:Liz Wiseman丨出版社:時報出版

作者:Liz Wiseman丨出版社:時報出版

你是否曾經想過為什麼有些領導人總是深受團隊愛戴,又能培養出許多人才?為什麼有些領導人不受團隊待見,甚至還會摧毀人才呢?如過你讀過《影響力習慣》,你會認識到團隊影響力成員(Impact Players)的 5 種心態和 15 個習慣,開始提高自己在團隊中的影響力;而《影響力領導》則是透過研究不同產業的各式領導者,觀察總結後發現可以分為2大類別-「乘數者」與「減數者」,並整理出乘數型領導者的 5 大原則,讓領導者能有效運用團隊成員的天賦與能力,締造數倍於減數型領導者的績效。那麼,究竟什麼是乘數型領導呢?看完這本書,將會顛覆你過去看待領導的方式。


《影響力領導》在說什麼?

影響力領導》(Multipliers, Revised and Updated),作者是 2019 年被評選為世界五十大管理思想家(Thinkers50)之一的莉茲.懷斯曼Liz Wiseman),同時她也是懷斯曼集團(Wiseman Group)執行長,一間致力於研究領導力與發展的公司,客戶涵括蘋果、Facebook、Google、微軟、特斯拉、Nike⋯等多間國際知名企業。

本書以一個很簡單的觀察為開端:「我們組織裡的智力往往多過於我們所運用的。」以此作為研究主題,並著重探討以下兩個問題:

  1. 才智乘數者(Intelligence Multiplier)與才智減數者(Intelligence Diminisher)之間的少數關鍵差異是什麼?
  2. 他們對組織造成何種影響?

為了回答以上兩個問題,懷斯曼的研究團隊研究了 150 名以上不同產業別、不同公司的領導人們,針對他們的領導方法進行訪談和定量評估,並深入研究他們管理團隊的成員以及前成員,最後總結出了五大原則,分別是:人才磁鐵、解放者、挑戰者、辯論製造者與投資者。

在現今這個資訊爆炸年代下,資訊量幾乎以每九個月就翻倍的速度在成長,過去可預測與可管理的事情如今已經變得不再那麼確定,變得複雜又模糊不清,這使得一個人難以再掌握那麼多的資訊,因此,領導人的角色也不再能像過去的「發號施令-執行命令」的模式,而是要讓帶領團隊成員激發發揮更大的潛力,甚至能遠超出領導人的認知限制。

這作者透過深入訪談與分析,整理並分析「乘數者」與「減數者」的差別,並輔以許多實際案例讓我們理解作者想要表達的意思,也讓我們意識到過去我們所習慣的領導模式,竟然不知不覺在摧毀著我們。本書深入探討兩種不同的領導風格,並展示乘數者的關鍵影響力──善用既有資源、吸引與優化人才、培養全新思維和技能,以及推動組織變革與創新。

本書將會告訴你,你可以不必是個天才,但你可以成為天才製造者的關鍵原則
現在,讓我來分享這本書我的一些關鍵收穫。


⒈ 乘數者 VS 減數者

為什麼一名船員,在不同的艦長指揮下,會航向不一樣的結果?
為什麼一個團隊,在不同領導者帶領下,會走向不一樣的結局?

關鍵差異,就在於兩大領導人類型-「乘數者」與「減數者」。

乘數者,他們是天才製造者,抱持「人們是聰明的,可以想通問題。」的假設,不斷挖掘並拓展團隊的成員與能力,甚至創造環境讓大家都能大顯身手,給予足夠的空間與信任,讓成員們都能在過程中不斷成長,並完成挑戰。

相對地,減數者則認為「沒有我,他們永遠搞不定這件事。」,他們也許自己是天才,卻不相信人們的才智會隨著時間與環境改變,因而創造出壓抑他人想法與能力的環境,只讓自己掌控一切,只有自己能做出決策,導致成員難以成長或發揮才能,只能做著受限於領導人認知的事物,最後通常會走向領導人覺得自己付出很多、忙裡忙外,結果卻不如預期的結局。

雖然這個結果看起來很像兩極分化,但其實這之間有一個區間帶,多數人也都在這兩個極端之間移動,

那麼,作為領導者,你認為你比較偏向乘數者還是減數者呢?
如果未來你想成為領導者,你又會怎麼帶領你的團隊呢?

接下來,我將會介紹本書的核心-乘數思維的五大原則


⒉ 乘數思維的五大原則

乘數者的強大之處究竟在哪裡呢?乘數型領導人與減數型領導人同樣都是在領導,同樣都是以客戶為導向,同樣具有敏銳的商業思維,為什麼卻會有截然不同的成果?關鍵,就在於以下五大法則:

  1. 吸引與優化人才:人才磁鐵 vs 帝國創建者
  2. 營造需要最佳想法的環境:解放者 vs 暴君
  3. 延展各種挑戰:挑戰者 vs 萬事通
  4. 辯論各式決策:辯論製造者 vs 決策製造者
  5. 灌輸主導權與責任感:投資者 vs 微管理者

吸引與優化人才:人才磁鐵 vs 帝國創建者

乘數者像人力磁鐵,他們吸引人才,充分運用甚至拓展他們的天賦及能力;

減數者則像帝國創建者,認為必須控制所有資源,最終卻導致資源浪費,低效利用人才。

人才磁鐵會製造並維持一個吸引人才的循環,這其中的關鍵,在於先成為一名「天分觀察者」。他們會留意團隊裡每一位成員天生且擅長做什麼事情,並思考「如何利用他們的天生才能來做好團隊中最重要的工作」。本書作者總結出了四個方法,幫助我們了解人才磁鐵如何打造他人的才華。

四處尋找人才:不斷尋找新人才,且不會設限人才的領域。
挖掘人們天生的才能:找到並標示他人的天賦,是讓人們自願努力的關鍵。
充分利用人才:給予充分發揮天賦的機會。
去除路障:移除阻礙他人成長的人事物。

帝國創建者認為人們都必須向他們報告,只有他們有辦法做好事情。減數型領導人一樣會招募人才,但他們更像是人才擁有者,卻無法善加利用他們的才能,更有甚者還會利用分化的方式,不給予他們管理團隊的空間,只能做好各自的任務,只有自己能作為整合點,獨佔了聚光燈,享受著虛榮,卻任由團隊才華逐漸凋萎。


營造需要最佳想法的環境:解放者 vs 暴君

乘數者像解放者,他們建立能夠促進最佳想法產生的環境,並給予團隊成員充足的思考與發揮的空間;

減數者則像暴君,透過營造壓抑緊張的環境,不斷地提出批判,讓人們害怕批評,試圖透過這種方式壓榨出最佳想法,但通常不僅無法得到好結果,人們還會不斷為犯下的錯誤找藉口。

解放者會創造優良的環境條件,讓人們投入才智、成長,進而轉化為具體的成功。作者提出了三項共同實務做法:

製造空間:解放者克制自己以釋放更多空間給團隊成員們發揮,這個空間不僅公平,也能讓成員可以給分享更多資訊,領導者則為居下風聽取聲音,汲取最大的才能。
要求人們做出最佳努力:給予機會讓成員超越先前的極限,而不只是達到結果。
創造快速的學習循環:允許人們承擔風險與犯錯,更不要隱瞞錯誤,但必須從中學習,創造一個「思考→學習→犯錯→修復」的循環。

暴君則深信「壓力可以提升績效」,因此創造出一個壓抑緊張的工作環境,暴君佔據這個空間,壟斷所有發言時間,極力強調自己的想法。並且他們還採取極權制,創造一個「批評→審判→退縮」的循環,在這樣的環境下,人們無法傾向克制自己,只提出可以讓領導人滿意的主意,而不是找出最佳的解決方案來完成任務。


延展各種挑戰:挑戰者 vs 萬事通

乘數者像挑戰者,他們透過設定機會,不斷挑戰人們超越自己已知的範圍,進而激發他們相信自己可以做到的信念,不斷從錯誤中快速學習並再次投入,進而實現更多「不可能的任務」;
減數者則像萬事通,經常是為了炫耀已知而發號施令,導致成員只是想去爭取領導人的注意,只是一味地等待吩咐,形成閒置循環,團隊也無法走在領導人的前方。

挑戰者假設:「人們受到挑戰之後會更加聰明且強壯。」他們深信人們接受挑戰之後,洞見與信心會隨之成長,甚至完成不可能的任務。那麽挑戰者們會怎麼做呢?作者發現了有三項實務做法:

播種機會:人們會在挑戰中成長,透過延展與測試的機會來增長智慧,最好的方法有兩種,分別是讓人們看見自己的需求,以及挑戰既有的基本假設。
提出挑戰:在人們所知及需知之間形成一個空間,吸引人們投入這項困難而具體的挑戰。
創造信念:讓人們相信不可能的事實際上做得到,透過共同擬定計畫,策劃早期的小勝利開始。

萬事通則假設:「他們沒有我,就永遠搞不定事情。」他們不是運用自身的才智使人們迎接未來機會,而是用炫耀自己知識的方式來給出方向,透過不斷分享自己所知的東西,不斷推銷自己的想法,卻不學習他人的認知。在互動方面,萬事通經常只是為了測試你是否確實了解他們所知道的,而不是提出方法讓對方學習成長。在領導方面,他們總是大權在握,鉅細靡遺的指揮所有人如何做好他們的工作。這樣的結果,是萬事通們創造了「閒置循環」,組織被限制在執行他們所知道該怎麼做的事,並將能量都消耗在猜測領導人的決定上。


辯論各式決策:辯論製造者 vs 決策製造者

乘數者像辯論製造者,他們透過縝密的辯論以獲得更健全的決策,讓成員能更好地理解並有效執行決定;
減數者則像決策製造者,由內部小圈子看似有效率的做出決定,卻缺乏最接近行動的人所提供的資訊,致使決策不良,整個組織也無法理解決策過程與正當性,因此不願意執行。

辯論製造者假設「只要多花點心思,我們必能集思廣益。」他們不會專注於自己已經知道的,而是探詢別人所知道的。作者同樣給出了三項實踐方法:

設定議題框架:領導人在辯論前需要構思正確的問題,組織正確的團隊,確保議題焦點是什麼。
激起辯論火花:一場精彩的辯論,需要同時能為最佳想法創造安全性,以及要求嚴謹性。
推動健全決策:良好決策流程,並了解決策及背後的理由。

決策製造者則假設:「只有少數人的意見值得傾聽。」他們不會廣泛汲取組織的智力,而是由內部小圈子的意見做看似有效率的決策,在討論議題的過程中,他們往往用自己的想法獨佔討論,讓參與成員難以發表看法,而強行做出決策的過程,很容易忽略真正前端執行者的意見,決策不夠清晰,讓人們也難以執行,卻又不敢質疑辯論決策過程的正當性,最終導致了團隊組織持續地空轉閒置。


灌輸主導權與責任感:投資者 vs 微管理者

乘數者像投資者,他們給予團隊成員所需要的資源,以及做決定的自主權,和成功後的所有權;
減數者則像微管理者,他們管理工作上的所有細節,確保一切都如他們所要求的方式完成,導致人們只是等待著要做什麼,也習慣於等待最後由領導人出手拯救他們。

投資者在思考的是如何建立一個組織,在沒有領導人直接參與的情況下,依然能聰明行動,完成成果?作者再度提出了三項實踐方法:

設定所有權:先設定所有權,幫助人們建立確定性和信心,並給予其最終目標的所有權。
投資資源:投資人們未來解決與避免問題的能力,而不只是提供解決問題的方案,
要求人們盡責:創造人才獨立性,避免過度介入,適時放權。

微管理者則假設:「沒有我的話,人們永遠不明白。」他們相信如果他們不深入細節、追縱進度,別人是無法做出實績的,這樣的假設造成了團隊成員們的過度依賴性,導致任務完全的可能並不好,這也讓微管理者更加堅信他們的假設,而未能充分運用資源導致閒置,只好不斷要求增加資源,繼續納悶著為什麼人們無法提高生產力,最後組織就很容易陷入成員停擺而領導人過勞的情況。


小心成為意外的減數者

除了上述自恃聰明的領導者是減數者以外,還有另一大類別是我們常常不小心忽略的,

也是職場上更為常見的型態,那就是意外的減數者(Accidental Diminisher),他們雖然有著善良的意圖,卻會在不經意間對被領導的人帶來貶損的影響。

書中整理出了常見的九種意外減數者的型態,整理表格如下:

這裡得先強調,如果你有上述這些傾向,不代表你就是減數型領導者,只是帶來貶損的可能性會比較高,但你可能難以察覺,甚至不會察覺。身為領導人,我們如何知道自己造成了貶損影響?又該如何提高自我意識?作者認為第一部最好的方法,是構思與記錄自己的想法,並詢問你領導的人,請他們回饋

如何成為一名乘數者?這,得從不要成為一名減數者開始。如果要下一個關鍵字,就是『』:少說話、少回應、少說服、少去拯救那些奮鬥學習的人。「少做一些,才能成就多一些。」這雖然對大多數人而言很反直覺,想成為減數型領導人很容易,舉例如果一場會議中出現的一段空白的沈默,領導人是會有股衝動跳出來控制局面的,讓自己有意識的少做一點,從意外的減數者轉變為刻意的乘數者。


後記:擺脫過度管理、低度領導的傳統領導模式

影響力領導》這本書顛覆了我對領導書籍類的看法。許多領導書籍談的都是如何透過「管理」提升團隊效率,但《影響力領導》卻是讓我們「少管理」,領導人不再以自身擁有多少智慧為壓力,而是化智慧為助力,幫助推動著團隊成員們創造更大的智慧與能力,進而達到乘數績效的成果。一個人也許很難想到完美的解決方案,但一群人也許就能找出那些艱難問題的解答,畢竟也有句俗話說:「三個臭皮匠,勝過一個諸葛亮。」何況身邊擁有三位諸葛亮呢?

這也不禁讓我聯想到近期在台灣造成一陣旋風的 『AI 教父』-NVIDIA (輝達)的共同創辦人暨執行長黃仁勳先生,在這次來台旋風的一年前,曾和瑞典 AI 公司 Sana 的創辦人海爾馬克(Joel Hellermark)有過一段關於領導力的訪談,回顧這段對話,不得不說黃仁勳先生真的是一位乘數型領導人,也難怪 NVIDIA 近年來以非常恐怖的速度在成長,甚至市值已經能和美國、微軟角逐全球第一大公司的地位,這段訪談非常建議大家耐心慢慢地看完,絕對能有很大的啟發!


On leadership | Jensen Huang and Joel Hellermark(無字幕原版)

On leadership | Jensen Huang and Joel Hellermark(網友上中文字幕版)

一個人可以走得很快,但一群人才能走得很遠。」這句話我相信許多人都聽過,但為什麼在我們的職場上好像不是這樣呢?讀完這本書我不禁想了想,現代的職場上,好像每天都在被一堆指標追著跑,開無數不知道要幹嘛的會,做很多不知道要幹嘛的任務,還得挨許多莫名其妙的罪跟罵,在這樣的職場環境上,又有多少人願意好好拼命工作呢?心不在團隊裡,這個團隊又如何突破、如何做到多大的成功呢?

影響力領導》是本很適合每一位領導人,或者將要成為領導人,甚至想要改變你的領導人必讀的領導書籍之一,我想未來也會如同《影響力習慣》成為莉茲.懷斯曼(Liz Wiseman)的下一部經典。現今大多數的組織依然是過度管理、低度領導的狀態,擁有良好領導能力將會成為不可或缺的能力之一,當你能引導出你的團隊成員最好的一面,你也將會看見自己團隊最好的一面。

你不必是個天才,但你可以成為天才製造者。
一 Liz Wiseman 《影響力領導

未來主要會先更新在『 Dr. Saturn 的人生處方 』喔!
大家歡迎可以去參考!

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內容總結
影響力領導
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