「感知價值」是決定價格與獲利的關鍵：價值系列#2
如果想讓消費者願意以遠高於成本的價格來購買產品，就要重視影響「感知價值」的三個因素：當生產者能為目標客戶創造上述這三種價值時，就有機會採用「價值導向的定價」模式，在滿足顧客之餘，也提高自身的獲利。
在上一篇文章〈書的價值在那裡？：價值系列#1〉中，談到了「紙本書的價格和價值」；結論是紙本書的價格只反映了「載具」的成本和利潤，但並沒有充分反映「內容」的價值。
主要原因就在於，紙本書的內容對於讀者而言，只是「被動式的價值創造」；因為紙本書沒有辦法讓作者和讀者「互動」，所以無法產生「主動式價值創造」。
所謂「被動」和「主動」，是從「讀者」的角度，而不是「作者」的角度來看的；這就有點像俗話說「師父帶進門，修行在個人」。作者創造了書的內容，讀者能否有所收穫，就看讀者的造化；這對於作者來說，因為無法主動為讀者創造價值，所以非常的被動，也充滿著無力感。
為什麼「互動」可以為讀者創造「主動式價值」？原因就在於，每個讀者的需求或問題都不會完全一樣；只有透過「互動」，作者才可以得知並滿足讀者的獨特需求，進而解決讀者的獨特問題。
我在上篇文章提到一個概念，「顧客感知價值」（Customer Perceived Value，CPV），網路上可以找到許多相關的理論和文章，就不在這裡浪費篇幅解釋了。
CPV的重點，就在於價值是由「顧客透過自己的感覺和知覺」來判斷的；與之相反的概念叫做「顧客價值」（Customer Value，CV），是由提供產品的企業來主觀認定的。
顧客價值
堅持「顧客價值」最好的例子，或許就是福特汽車的創辦人，亨利．福特（Henry Ford，1863-1947）。福特並不是汽車、或是裝配線的發明者，但他是世界上第一位將裝配線概念實際應用在工廠、並且透過大量生產而獲得巨大成功的企業家。
在他的公司推出了「T型車」後，福特說：「任何顧客都可以選擇自己喜歡的顏色，只要它仍然是黑色的。」
1920年中，因為競爭者採用新型的機械系統、並且提供顧客貸款購車，T型車的銷售量開始下降。儘管他的兒子埃茲爾．福特（Edsel Ford）一再企圖說服他改變，亨利．福特倔強的拒絕跟進，仍然堅守自己認定的「顧客價值」。
直到1926年T型車的銷售量劇減，亨利．福特才終於承認他兒子是對的，在1927年底推出「福特A型車」，並在1930年由福特家族掌管的環球信用公司（Universal Credit Corporation）提供顧客汽車貸款。
顧客感知價值
提倡「顧客感知價值」的人認為，產品是否能夠為顧客創造價值，不是由企業來認定，而是顧客說了算。
但是從企業角度來看，當然希望一種產品賣給無數多的人，才能夠達到規模、降低成本、獲取利潤。
那麼生產低價消費產品、瞄準廣大消費市場的企業，又該如何與廣大的消費者互動、如何瞭解顧客的感知價值呢？
於是企業基於統計學原理，透過抽樣對少數人進行測試與問卷調查；或是成立焦點小組（Focus Group），透過面談和採訪的方式來獲知顧客觀點和評價。這也是一種和目標顧客「互動」的模式。
廣義的說，消費產品無論高價或低價，顧客大多是因為有需求才來購買，因此已經具備了「主動式價值創造」的基礎。
但是，目前業界流行的這種「抽樣互動」模式，大多是針對已經設計好的產品，來瞭解抽樣顧客的觀點和評價，所以仍然是一種「被動式的價值創造」。
主動式的價值創造
那麼，究竟要怎麼創造「主動式的價值」呢？我建議從每個消費者「個體」的角度，來探討一下影響「感知價值」的三個因素：
- 滿足需求；
- 符合時效；
- 針對個人；
這一點聽起來似乎很奇怪：所有的產品和服務，不都是為了滿足消費者的需求而建立的嗎？然而，生產者常常自以為是，認為透過前述的「抽樣調查」，就足以瞭解消費者的需求。
殊不知，生產者往往因為選錯了目標市場，致使無法找到消費者的真實需求，產品也因而無法為消費者創造價值。
在2019年底我寫的這篇文章，〈你的偉大創意，究竟有沒有目標市場？：談談創業的那些事#7〉，提到以「智能運動鞋」為產品，有幾家新創公司失敗的例子。就是因為與他們選錯目標市場，找不到真正的需求，產品無法創造價值。
有興趣的讀者，歡迎仔細閱讀這篇文章，我在這裡為大家總結一下這篇文章的重點。
1. 滿足需求
大部分消費產品的生產者，都希望產品能夠銷售給所有消費者，因此，他們選擇了「大眾市場」作為目標市場。
但事實上，理想的「大眾市場」是不存在的，因為構成「市場」的「人」不是一個模子印出來的，他們會因爲各種變數，而產生不同的需求。
如果硬要把這些不同的「小眾」湊在一起，試圖找到共同的需求，那麼這種共同需求就會變得很小；滿足小需求的產品，所能創造的價值就很有限。
我經常鼓勵新創，要從2B（企業市場）著手，不要從2C（消費市場）開始，就是因為企業的需求很容易掌握，而每個消費者心中都有一把尺，每一把尺刻度都不一樣，需求很難掌握。
當生產者的產品，沒有辦法滿足需求的時候，消費者的「感知價值」，當然就很低了。
2. 符合時效
我經常跟讀者說，每個人最大的敵人就是「自己」和「時間」；人生當中最稀缺的資源就是「時間」，可是生產者往往忽略了這個最基本的「需求」。
縱使有些生產者注意到了這一點，也僅僅是把「省時」做為其產品的一個「功能」，而忽略了「時效」才是真正的重點。
「窩窩頭」是由玉米粉或雜糧麵粉所製成的一種饅頭，外觀呈現空心錐形狀；以前是中國北方窮人吃的便宜食物，但為什麼慈禧太后會覺得窩窩頭好吃？
在八國聯軍攻入北京城，迫使慈禧太后和光緒帝逃往西安；逃亡途中，眾人餓得七葷八素的，於是太監去向農家要了些窩窩頭給慈禧太后吃。肚子餓的時候，什麼都是最美味的。
等到吃飽以後，再美味的食物擺在面前，也沒有食慾了；所以說，隨著時空的不同，人的需求是會改變的，這就是「時效性」。
3. 針對個人
「今天」的生產者和消費者之間，有個最基本的矛盾：生產者希望同一種產品賣給越多消費者越好，這樣才會賺錢；但是消費者卻不管別人的需求，只期望產品能夠符合自己的需求。
換句話說，生產者希望賣「通用產品」給所有的目標客戶，但消費者期待生產者提供的是「客製產品」，只要能夠滿足自己的需求就好。
我為什麼強調「今天」？因為今天的生產者，還沒有辦法做到「彈性製造系統」（Flexible Manufacturing System，FMS）、 或是所謂的「工業4.0」；也就是在量產的生產線上製造客製化的產品，既享有量產的低成本，又能夠滿足客製化的需求。
但隨著科技的進步，未來的工廠生產線一定可以達到這個要求。什麼時候？這就很難預測了。在這一天到來之前，生產者和消費者的矛盾就會一直存在。
再舉一個例子：面對不同需求的消費者，產品創造的價值就會有很大的差異。
例如，你送一瓶法國波爾多的名貴紅酒給一個不喝酒的人，那麼對這個不喝酒的人來說，你送的紅酒毫無價值，他只能轉送給別人。
再說一個例子，林百里是亞洲最重要的藝術收藏家之一；他特別喜愛中國書畫，尤其偏愛張大千的作品。
據說林百里第一次看到張大千的《幽谷圖》時，感動得渾身顫抖；因此在市場上僅有的幾幅張大千國畫，都被林百里以億元的價格重金收藏。
如果你將張大千的國畫送給剛搬入新居的朋友，而這個朋友又特別喜歡歐洲藝術品、新居的裝潢都是法國宮廷式風格，那麼你送的這幅張大千國畫反而會讓他頭痛，不知掛到哪裡才好。
在這位朋友的面前，名貴的國畫反而沒有價值了。
三種定價策略
接著談到產品的定價，大致可以分為三大類（免費的除外）；分別與產品的成本、價值和競爭對手有關係。
1. 成本導向的定價（Cost-based Pricing）
這種定價模式是以「銷貨成本」（Cost of goods sold）為基礎，加上固定的目標毛利率，以達到目標「營業利益率」（Operating Margin或Operating profit Margin）。
通常是用在產品生命週期的成熟期產品，或是缺乏差異化的商品（commodity）和消費產品（consumer products）等；也大多是以規模和效率做為競爭手段的產品。
良好的品牌「知名度」（awareness）或是「優選度」（preference），確實可以增加「顧客感知價值」，所以生產者會花大錢投入在這類產品的廣告上。
2. 價值導向的定價（Value-based Pricing）
採用這種定價模式定出的價格，通常與產品的「銷貨成本」無關，而與購買者的興趣、價值觀，或是投資報酬率有關。
「藝術品」就是個例子。以畫作來說，張大千書畫的銷貨成本也就是宣紙、筆墨硯、染料、完成作品的時間等等，只是售價的一個零頭而已。
藝術品的價格雖說也有行情，但這個市場價都是由愛好者和收藏者心中一把無形的尺來決定的。
「投資報酬率」則通常用在「工業產品」的定價上。最好的例子，是我在惠普公司服務時，有個針對中小企業物料管理的系統解決方案，包含迷你電腦、終端和MRP應用軟體等等。
而這個系統的價格，就是以中小企業使用之後，推算出節省的物料、人力、效率等成本，以「兩年回本」來定出系統的售價。
3. 競爭導向的定價（Competition-based Pricing）
這種定價模式，經常被用於幾種特殊的市場環境。
當產品處於眾多競爭者的「紅海」、或是少數幾個大品牌展開「價格戰」時，產品生產者要嘛就跟進價格，不然就退出市場。
第二種情況是，產品已經有個「行情價」，市場穩定、生產者不願意打破這個局面、消費者也都接受這個「行情價」。
通常發生在需要特定執照、經營許可、少數品牌壟斷的市場。或是進入產品生命週期的長衰退階段，生產者不想再投資也不想再降價。
結語
對於消費者來說，沒有價值的產品，自然不值得付高價去購買；而如果想讓消費者「溢價購買」，也就是以遠高於成本的價格來購買，就要重視影響其「感知價值」的三個因素：
- 滿足需求；
- 符合時效；
- 針對個人。
當生產者的產品，能夠為目標客戶創造上述這三種「感知價值」時，就有機會採用「價值導向的定價」（Value-based Pricing）模式，同時達到高「顧客滿意度」和高「營業利益率」。
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