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[週會月會幹啥用？] 報告長官，你看看我那麼認真、專案多資源少．．．

2021/08/21閱讀時間約 14 分鐘

固定會議的目的甚少有人點明，以至於團隊成員跟主管總是抱持著不同期待，約好在固定時間、相處在同一個空間裡。醞釀著、適應著．．．

根據本社的習慣，會議不是用來討論的，是用來「決定事情」的。

當然隨著成員變多了，有些交換資訊的會面就開始變得冗長，一般預期交換資訊的交談就介於15-30分鐘內，可是近年來我卻常常在這種交談裡待上一小時左右。
所以到最後我發現，與其花上跟一般會議差不多的時間來交談，倒不如在互相交換資訊的30分鐘之後，馬上把會議三本柱找齊，直接進入會議作出決定執行的階段。

除了主要為了解決問題並做出決定的會議之外，還有一種有點妾身未明的會議：「固定會議」。約定在某一特定時間、特定成員聚集，針對未必特定的議題，開起會來。

我是固定會議裡的旁聽者，那有關會議目的，得到的回答通常是「定期交換資訊」。
若我是固定會議裡的簡報者，那有關會議目的，通常還是得到定期交換資訊的回答。
針對固定會議，大家似乎就比較能夠習以為常的就接受了。

我偶爾也是固定會議的舉辦者，對於我舉辦固定會議的目的，我仔細思考了一下：

資訊焦慮感，有些資訊是我的手塚區無法自動吸引過來的。
提升做決策的正確性跟效率，有事當面講，找得到關鍵人物們一起講。〈關鍵人物通常很忙很難找，有個固定會議比較有機會好好請益。〉
展示出重視這個議題的程度，如果有個專門為特定議題而生的固定會議，那可以持續地借到大家的腦袋跟時間思考這個特定議題。

以上大概就是我舉辦固定會議的目的，平心思考了一下，雖然也都是為了工作，但隨著成員越來越多，為了以上目的而拉了一堆人來開固定會議，無非為的都是「我的」資訊焦慮感、「我的」決策品質、「我的」重視程度，那真的值得嗎？

而且，數年來我都一直持續開著一種固定會議，上述三種目的幾乎都不存在，每週一次，年復一年、週復一週，直到．．．

隨著組織變大，成員越來越多，我跟直屬主管都覺得，週會的形式似乎該做些調整了．．．

週會模式 v1.0

對！很多人都有過經驗的會議，每週的部門週會。

參加人員顯而易見就只是同部門的所有人員，但我當時做了些調整，為了兼顧效率，我讓報告的人員分成兩組，隔週報告一次，等於每位成員都是一週旁聽、一週報告。一來報告人數可以限制在一小時內一定可以完成報告跟評論的程度，二來我不希望大家一直做Paperwork，或是產出一些低質量的報告。

報告內容不是專案進度，因為那重要的絕大部分我已清楚，若有不清楚但進行順利的，其實也不必我插手。
對於報告內容我們採取相當於實驗室跟研所生的作法，由報告者自行決定，但我根據聽眾〈其他PM同事〉的需求，點出哪些議題拿來週會報告才有意義。

然後，時間控制嚴格，平均一小時內一定結束2-3人的報告。然後散會。

所以你可以知道為什麼我說這個固定會議幾乎沒有我上述三個目的，我對於自己部門的專案狀況沒有資訊焦慮感、參加成員並非選擇過的關鍵人物，我並沒有持續對於特定議題提升重視程度。

那為什麼不取消部門週會？

我確實想過取消！
甚至我剛接主管的前一、兩年，好像是沒有週會的。

身為固定會議的舉辦者，我總是思考著如何提升「我的」貢獻，而不是只看到「我的」焦慮、效率、意志。
即便是因為對方擁有我非常需要的資訊，而受我懇求才排定下來的固定會議，我也是會思考如何提供讓對方感到有幫助的資訊或新聞。

為什麼不取消部門週會？這要提到我領悟到的PM能力藍圖：

PM能力藍圖：資料管理 → 風險管理 → 技術行銷 → 產品規劃

我通常把這個能力畫成一個金字塔，當資料管理的能力穩固了之後，對於風險的掌握才有基礎的認識，也成談得上如何控管風險。
資料管理跟風險控管都是對於自律跟自我管理相當優秀的技巧，但能對環境發揮影響力的，就是接下來的技術行銷跟產品規劃，要如何傳達自己設計跟思考的邏輯概念，我取捨的行動是基於甚麼想法，讓客戶信任你。

人的大腦對於事實（即對錯）是不重視的，要取得信任，總是說著最正確的話跟資訊的自己，未必是最受到信任的人。

要取得信任，要讓對方對你有感覺：你聰明且有立場、具備可預測性、一致性。

最被信任的PM，可以受到客戶、對應平台、研調機構、媒體的諮詢，你的意見會被列入參考，下一代改變世界的產品規劃裡，有著你的貢獻跟讓大家雙贏的心血存在。

PM能力藍圖：資料管理 → 風險管理 → 技術行銷 → 產品規劃

那我要怎麼培養所有團隊成員在PM能力藍圖上前進呢？

想來想去，最有效率的方式似乎是透過部門固定的週會；從分享的案例中、從問題的引導中，從對成員跟一線主管的觀察中，點點滴滴的去往更高的境界去前進。
我想透過部門週會達成這個目標！這是為什麼我不想取消部門週會的理由。

吼~那麼多缺點你沒看見嗎?

議題選擇成為最困難的地方。

大多數人根本不知道哪些是對別人有幫助的議題，甚至連為什麼報告這題目都不清楚〈沒有要解決的問題，聽眾設定為主管一人，題目挑選數大便是美，人物設定為悲情苦命小媳婦，Just FYI 這樣〉。

因為列席的只有PM，那些要追蹤的後續跟進動作〈Action Items〉，是以必須轉達執行者的方式存在，受指示的PM搞不清楚需求〈Why〉就都白忙一場了。
對於新專案的著墨不多。

新專案起頭的SOP相當固定，甚少有可以分享的議題供大家參考，即便有，也不是討論進度。因為進度討論都在負責PM跟他的直屬主管之間完成了，那我自然就慢慢產生資訊落差。

一線主管並不純熟提升PM成員能力藍圖的問題提問。

我請各位一線主管要觀察成員報告時所在的位階，如果資料整理就有問題的〈並無法讓人一眼看出要討論解決甚麼問題、甚至讓人誤會、擺上錯誤資訊〉，那建議跟提問就針對資料整理的領域即可。
最多最多上檔一個層次，問一點點風險管理問題擦邊即可。
不要對於資料整理都不熟的成員，你問他對於怎麼解釋我們技術設計如何取信客戶？他應該當場傻眼貓咪．．．

可是大部分主管對於現場就要觀察出成員程度，跟挑選適合的問題提問，也是要學習的。學習「先問問題」而非馬上給建議，學會「問對問題」引導對方思考Why，而不是只告訴對方How，這都是要學習的。

那這些缺點要從哪個方向進行改善呢？因為會議目的已經相當清楚，就是培養成員的PM能力藍圖。那接下來會議的進行方式，就用務必會讓會議「有效率」的「會議三本柱角色」來進行分析吧。

週會模式 v1.0 會議三本柱角色的分配

知道要解決甚麼問題的角色：簡報者〈Presenter〉。
擁有資訊跟解決工具的角色【Information Hub】：簡報者、主管〈Team Leader〉、PM 同事〈Team members〉。
決策者【Decision Maker】：主管，必須決定花多少時間跟資源解決問題。

相信很多人都發現了週會模式 v1.0 的最大問題，就是如果簡報者不定義出任何「要解決的問題」，那會議就會變得無效率〈因為三本柱直接缺了最重要的那一位〉，那主管就必須在短時間內，從報告中找出「可能」有必須要解決的問題，不然就成為一個無效率的會議。

第二嚴重的問題是，即便簡報者有定義出要解決的問題，但擁有解決工具跟資訊的Information Hub也是極度「仰賴簡報者一人」的。
如果簡報者本身事先研究的工具，距離能妥善解決問題的程度還太遙遠，主管跟其他的PM同事就要花更多的心力進入狀況，才能貢獻自己的時間跟腦袋協助解決問題。

這些障礙常常就會型塑一種情況：
會議中「只存在簡報者跟主管的對話」，至於還沒有輪到的成員，不是在複習自己的簡報，就是忙著回email跟做自己的事、或放空。絕對不是大家太混或不認真、是這個模式讓大家進入狀況的成本對比帶來的效益，已經高到不划算的地步了。如果討論到最後發現，我們正在討論的問題根本不存在〈這常發生唷～〉，那就是從頭到尾都在浪費大家的時間而已。