2019年8月19日，由全美大型企業執行長組成的商業圓桌會議(Business Roundtable, BR)發表了一封題為“公司宗旨聲明(Statement on the Purpose of a Corporation)[1]”的公開信。打開商業圓桌會議成員名單，包括蘋果、亞馬遜、可口可樂、沃爾瑪等知名企業執行長，他們一同承諾，「企業不再以賺錢至上，不再只為股東服務，也要為員工、消費者、供應商與社區環境等利害關係人，創造價值。」這個震撼聯署除了確定大型企業未來經營的方向外，同時也隱藏著您不可不知的未來趨勢-企業高獲利高成長的光景已不復存在。2008金融風暴後，各國企業對產業擴張與成長皆採相對保守的態勢，且基於各種原因，全世界各地的生育率都出現下滑現象，加上戰後嬰兒潮的老年化趨勢，累積著這些綜合因素導致企業於獲利的追求上不再有著以往的榮景。而更重要的是全球永續意識的逐漸抬頭，當中的共享經濟興起，也讓經濟成長來自於人類的過度消費嘎然而止，猶如當年突然停播的慾望城市影集。
平心而論，這般趨勢轉變對全球的發展短空長多，企業不能再只是專注短期利益(成長)而忽略掉長期的價值(永續)，翻開2008年ISM對永續的定義[2]，「永續發展是在經濟、環境和社會挑戰下，一種既能滿足當前需要又不妨礙子孫後代需求的能力。」[3]筆者從當年對論述的認同到如今的深深同理感受，感佩ISM對永續的深入洞察，若永續議題連結到了「平穩」而非起伏不定，那供應管理的策略與作法也勢必翻轉。試想在高度獲利成長的環境下，企業對供應管理的要求不外乎快、準、狠，而市場的汰弱換強也成為常態，對供應商的績效要求也只在於效率與效能的爭取大於關係的維繫與長遠合作；但，若強大需求不再，平穩成為了準則時，則供應管理的重點將放在協同上的緊密度與生死同舟的價值上。如此就供應管理的職責上，如何尋找建立長久夥伴關係將成為主流，而對供應商凡事短期績效導向的做法也將轉變為相互扶持的默契，因在穩定非高成長的時代裡，減少任何的疏失才能有效的控管總成本，這與高度成長下速度可以替代成本控管的模式不同。當然，隨著需求強調的平穩，對應的品質、成本、交期與服務的思考點也將不同，這是每位供應管理人員需要思考過的面向。依著許多因素的累積，衝擊著供應管理的策略都需要修正與調整，永續不再只是形而上的口號或是企業形象的包裝，而是真真切切的與企業營運生產、獲利以及生存習習相關，不可不慎。筆者於周遭得知目前電子產業中，已有企業營運策略以需求平穩取代了需求成長的規劃，生產設備也大量的運用新科技輔助降低銜接上落差，取代了過去因需求起伏而人力、物料、運輸也隨之起伏的過往窘境。整體觀之反而更能專注在產品品質的掌控與創新的研發，或許不再看到過往的大成長，但時間拉長總體收益卻也不輸給過往，相信這樣的思維有可能成為未來產業的趨勢。
呼應著商業圓桌會議的主旨聲明，去年，台灣也開始將社會責任入法，甫修訂的《公司法》已在第一條條文加上：「得採行增進公共利益之行為，以善盡其社會責任。」並於去年07月06日三讀通過公司法修正案，當中第一條修正後如下：第一條 本法所稱公司，謂以營利為目的，依照本法組織、登記、成立之社團法人。公司經營業務，應遵守法令及商業倫理規範，得採行增進公共利益之行為，以善盡其社會責任。我國修法鼓勵企業增進公共利益的精神，與美國商業圓桌會議的大老們聲明不謀而合。比起台灣已入法，但美國相關立法仍止於草擬中，顯然我們進不了一點。然而，反觀美國企業已經開始採取行動，但台灣企業卻還在努力的追求不斷擴充與獲利成長，這的確值得我們深思。責任是一切承擔的開始而“人生其他的事，有一天我們都得放下”，提到永續發展就不只是用邏輯的理性角度思考，還必須得用心感受。“連結”是我能思考到的最佳註解，連結著現在與未來，所以如果可以多關心一點後代子孫與生存的地球，相信未來肯定不一樣。
參考資料：
[1].181 Top CEOs Have Realized Companies Need a Purpose Beyond Profit. 2019
https://hbr.org/2019/08/181-top-ceos-have-realized-companies-need-a-purpose-beyond-profit
[2].ISM - Institute for Supply Management
https://instituteforsupplymanagement.org/
[3].Sustainability is defined by ISM as the ability to meet current needs without hindering the ability to meet the needs of future generations in terms of economic, environmental and social challenges. – 2008 ISM
