讓人記得的故事，往往不是成就多高。
而是在谷底時，獲得多少老天爺想要讓你了解的事情。
一年之計在於春，一日之計在於晨
2020的開春從一片正向樂觀，在一月底整個市場大轉彎
疫情的爆發，從中國封城開始。封城是一個很極端的手段，
整體的經濟活動停滯。經濟活動停滯用一個簡單但極端的形容，
就是一間公司忽然不做任何交易，員工忽然不用再積極做任何事情，
封城只是放大一萬倍，十萬倍的公司活動。
很多人可能是第一次遇到公司這種情形，
一下子很多事情好像不用做，就像以前每天的會議，
因為隔離一下子其實好像不用開這麼多會。(公司營運本來就不用開這麼多會)
公司從放有薪假，到放無薪假，到減薪。
甚至最後裁員。
很多人的第一次，我遇到兩次裁員。而且都是留到最後一批的員工。
這邊講講當時我們留到最後一批員工的一些故事。
故事一
2008年公司因總資產達一五百億元，但負債高達九百億元，以目前股價二．七元計算，市值僅剩一八一億元，負債是市值的五倍。公司於2012年送出大量裁員計畫預計10~12月大量裁員1500人。
08~12年公司除了放無薪假以外，其實整體營運都盡量維持正常。生產線持續生產雖與全盛時期只剩下25%，客戶也願意拉貨。但一線大廠訂單不在，而是三四線客戶維持。當時在生產會議上，我們討論的不是良率。
而是<盤點>生產開銷綜合的<現金流>
這些不是舉債還款的現金，而是員工薪水跟生產原料耗材。老闆算有良心，知道製程設備的欠款以外，其實讓員工繼續生產讓公司有現金營運，才有賣相。只差有善心的天使資金能夠到位!
可惜天使沒來，最後惡魔來了!
再講講講故事二
16年代理商公司營運正常，15年也創下一些歷史佳績。前景不差。但在科技業代理商總是需要添購Demo資產作為推廣用。這個是有攤提的成本產生。
當時有一些新的產品設備金額很高，在一買一賣之間會有<風險>
例如跟國外工廠到貨當月就要付款。但跟客戶驗收收款就可能要三~四個月後才能入帳。這中間就會有周轉金及利息的成本產生。當時的業務團隊因新產品推廣，以搶市場為低價策略進行。
但也形成<現金流>周轉的壓力，
對於投資方來說，一間公司對於開發(研發)投資比重不能少，
才有未來性。但新客戶新訂單卻因銷售策略，
影響<現金流>周轉的緊張。儘管未來看好，
實際上並不是永續經營的健康狀態。
投資方決定收撤資。公司於2016年底~2017年初陸續遣散員工，
我是其中之最後一批離開的員工，
當時拿下超大訂單的業務還很氣公司沒良心，
我則回應他 : 公司不錯了拉，還多給幾個月的薪水讓你農曆年
發紅包，不會讓你這個年因為<現金流>難過啊!
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回到開頭
讓人記得的故事，往往不是成就多高。
而是在谷底時，獲得多少老天爺想要讓你了解的事情。
一個公司營運如此，一個家庭或個人也是。
有固定支出的單位，就要特別注意現金收入。
不要因為現金收入不足，還要去增貸借貸(故事一)
面對疫情，甚至不只是疫情面對人生低潮，
失業，公司營運，不要害怕。勇敢解決(故事二)
這是老天爺想告訴你甚麼事情而已。
老天爺告訴我的是:
遇到任何經營的困難，不用怕。
先做好第一件事情，盤點現金流!
