策略是什麼？概述Michael Porter觀點並以PChome 24小時為例（上）
閱讀時間約 7 分鐘
企業策略是許多人都有興趣參與討論的話題，策略管理也是管理學教育中最重要的進階課程之一。然而若要用簡單的話來形容一間企業的策略似乎沒那麼容易，例如Amazon的策略是什麼？蝦皮的策略是什麼？這實在很難一言以蔽之。管理學大師Michael Porter在1996年發表的文章“What Is Strategy?”提出策略活動系統圖(Strategy Activity System)這個工具，我認為相當好用，推薦給大家。
上篇將簡單說明Michael Porter對於策略的觀點，以及何謂策略活動系統圖。下篇則是我用Pchome24的案例作為演練。
前情提要：
一般企業最簡單明瞭的目標就是賺錢，然而自由市場的市場效率會讓產業逐步進入完全競爭，有一隻看不見的手會讓企業的獲利逐漸下滑，唯有部分取得「競爭優勢」的廠商可以獲得超額報酬。
一般企業最簡單明瞭的目標就是賺錢，然而自由市場的市場效率會讓產業逐步進入完全競爭，有一隻看不見的手會讓企業的獲利逐漸下滑，唯有部分取得「競爭優勢」的廠商可以獲得超額報酬。
因此
- 企業若想獲得超額報酬，首要目標就是建立自己的競爭優勢。
- 競爭優勢，企業可獲得超額報酬的原因（和競爭對手的差別）。
- 策略，為了達到目標的方法，包含一連串的選擇與活動。
- 策略定位（positioning），企業與競爭者的不同之處，或是以不同的方式執行與對手類似的活動。
討論：模仿算是一種策略嗎？
我認為廣義的來說「是」，但不一定會是個「好」策略，因為當對手已經做出一連串的選擇和活動而建立競爭優勢後，模仿上會有許多挑戰，例如究竟哪些活動和該競爭優勢有關？具體該如何執行？是否該模仿全部等？
也會有因果模糊性以及模仿門檻（可參考下方Netflix的文章）的問題，且在決定模仿時對手並不會停下腳步，有先行者優勢。除非企業在模仿的同時也作出了正確的取捨，否則單純靠模仿是很難建立同樣競爭優勢的。
也會有因果模糊性以及模仿門檻（可參考下方Netflix的文章）的問題，且在決定模仿時對手並不會停下腳步，有先行者優勢。除非企業在模仿的同時也作出了正確的取捨，否則單純靠模仿是很難建立同樣競爭優勢的。
接著進入正題，策略系統圖即是由策略定位與策略活動所組成，說明企業如何建立自身的競爭優勢。
策略活動系統圖＝策略定位＋策略活動
Michael Porter在文章中以西南航空為例，藍色圈圈是策略定位，橘色圈圈則是由定位衍生出的策略活動。
本文就不再針對上圖詳細說明，看不懂的人可以看第二遍，或是點選圖片來源看全文。
可見策略定位是企業策略中相當重要的概念，Michael Porter認為策略定位可分為是基於消費者需求、接觸方式、產品或服務種類三種，不過這三種分類為基礎的定位並不MECE（ Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，特地點出此分類不MECE無意指責這樣的架構不好，單純是想提醒讀者在使用時不必去糾結某一策略定位應該屬於哪種分類）。
Strategic positions can be based on customers’ needs, customers’ accessibility, or the variety of a company’s products or services.
需求導向定位（Needs-based Positioning）
與市場區隔類似，企業決定服務哪些有特定需求的人，而不去滿足其他人的需求，這個定位需同時考慮到時間與場景的變數，更重要的是，定位所衍生的活動要有所不同。Ex:若販售便當給國中生與賣給高中生的活動是完全相同的話，不算有策略定位。
產品導向的定位（Variety-based Positioning）
以提供內容的角度出發，提出特別的解決方案，或是不提供某些服務，只要和對手不同即可，例如西南航空選擇以乘客服務不多作為他的策略定位，其服務內容就不包含餐飲與轉運行李。
接觸方式為基礎的定位（Access-based Positioning）
就是與通路和行銷活動相關的選擇，像是接觸國中生與接觸EMBA學生所衍生的策略活動應該就會有明顯的差異。
所以Michael Porter認為：
“策略就是進行一連串不同的活動，創造獨特而有價值的定位。”
而Michael Porter將不同的策略定位同時呈現在策略活動系統圖則是要強調不同策略定位與策略活動之間的契合（Strategic Fit）。這個契合又可分成三個層面調適、創造價值：
- 策略活動的一致性：目標相同，不會自相矛盾扯後腿。
- 策略活動的互補性：各項活動能否借力使力、互相強化讓效果倍增，甚至降低執行的風險。
- 策略活動的最適化：原文是Optimization of Effort，各項活動能執行的很有效率。
若是策略能夠環環相扣做出絕佳的契合，就能夠形成很高的模仿門檻，讓企業維持更長久的競爭優勢。
以上就是Michael Porter對於策略的看法以及策略活動系統圖的簡單介紹，然而實務界有許多專業經理人在構想策略的時候，不是像學術界一樣按部就班地使用Outside-in和Inside-out的方法。而是倚靠長年累積下來的直覺，邱奕嘉老師就此在課堂中教了大家一套ABCD的策略定位檢測法，非常實用！
Effective Position ＝Achieve Value＋Balance Risk＋Comprehensive＋ Disruptive
這部份我就賣個關子，有興趣的就來政大上老師的課吧！
最後總結，我認為策略活動系統圖確實是一項非常好用的工具，畢竟策略是為了達到目的「方法」，通常包含了一連串複雜的選擇與活動，但常有人為了方便和吸引目光，企圖把這麼複雜的方法組合用一句話概括，導致有過度簡化的問題，甚至淪為一種「行銷口號」。該文中也有舉出西南航空的例子，如果要一句話概括、標籤其策略的話可能會是：
「西南航空為注重價格和便利的旅客提供服務。」
如此概括就遺漏了機型的選擇、飛機使用率、地勤人員、利潤共享、銷售管道等在該策略的重要性，而缺少了這些環節的策略很可能就無法成功。
最近也有許多企業將數位轉型作為公司的策略，但透過上述的脈絡來看，數位轉型只能算是一種策略定位/活動，因為他沒有說明策略轉型的具體內容以及其他配套的策略定位，也無從得知策略轉型將如何幫助企業創造怎麼樣的競爭優勢。如果這些事情沒有想清楚，嚴格來說那就不是一個好策略；而如果有想清楚只是沒有被清楚的表達出來，那說他是個口號應該也不算冤望吧。
一句話所能概括/標籤的僅是一個策略定位/活動，而非一套完整的策略。
況且一個公司的策略僅止於一個策略定位或活動，沒有繼續展開的話，自然不會有Machael Porter所說的三種策略契合：一致性、互補性、最適化，也無法創造出因果模糊性和模仿不確定性。如此一來即使該行動確實有效，對手也能輕易的模仿，到頭來只是幫同業試水溫而已。
下一篇會使用PChome在2007年推出24小時到貨服務的案例演練策略活動系統圖～
本篇是作者上邱奕嘉老師策略創新課程後的心得（政治大學科技管理與智慧財產所教授），並在課後整理Machael Porter於哈佛商業評論的文章（連結），最後PChome24練習案例的資料來源是吳豐祥、吳健鑫、顏永森於產業與管理論壇的文章（連結）。
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