前言
2021年1月19日，DON DON DONKI西門店開幕，是DON DON DONKI的臺灣一號店。當時正好是衛福部立桃園醫院可能引發臺灣第一波COVID-19本土疫情的時間點，或多或少澆熄了消費者的興致。同年5月，臺灣真的爆發了第一波COVID-19本土疫情，也讓實體零售業受到不小衝擊。然而到了同年10月，卻傳出DON DON DONKI將開臺灣二號店的消息，而且直到12月的週末，西門店在熱門時段仍需要排隊才能入店。DON DON DONKI究竟有怎樣的魅力，能夠如此吸引臺灣的消費者呢？
唐吉訶德的崛起與瓶頸
唐吉訶德的起源是創業者安田隆夫在1978年開的雜貨店「泥棒市場」(泥棒就是小偷，有點類似臺語賊仔市的概念)。這表示唐吉訶德既不是來自江戶時代創業的和服店家族，也不是哪個戰前大財閥的通路部門，而是在日本相當罕見、白手起家的全新大型通路。以「唐吉訶德」為名的折扣商店通路直到1989年才在東京都府中市開設一號店，當時正好接近泡沫經濟的頂點，我們在三井LaLaport這篇文曾談過那是百貨公司、奢侈品的黃金年代。然後泡沫就破滅了。日本經濟陷入了漫長而沒有句點的「平成不況」，廣大消費者只想買便宜貨，這給了唐吉訶德崛起的絕佳舞臺。
1990年代的唐吉軻德順利走上了大舉展店、股票上市的路途，到了2000年代甚至透過併購，得到日本國內幾個經營困難的超市通路，並將勢力範圍擴展到美國的夏威夷和加州。到了2010年左右，安田意識到唐吉訶德面臨典型的企業病：因為擴張太快，企業原有的中心思想無法落實在所有的分店，來自併購的其他通路也造成企業文化的混亂。安田於是重新聚焦企業文化是「顧客最優先主義」，藉由下放權力到第一線，讓各地分店能夠符合「便宜」、「充滿驚奇」的顧客體驗。對唐吉訶德的顧客來說，購物不只是得到商品而已，更是替乏味生活增添樂趣的手段。2013年，唐吉訶德也改造企業組織架構，改以「唐吉訶德控股公司」為母公司、旗下各通路品牌為子公司的方式營運。
完成內部轉骨之後，唐吉訶德還得面對外部限制的挑戰。擴張到「唐吉訶德」兩百多家分店、大店型「MEGA唐吉訶德」一百多家分店、集團全體五百多家分店時，唐吉訶德控股已經與全日本的各大實體、網路通路為敵，要做出差異化相當困難。想靠日本國內市場維持過去二十年的成長率，已經是不可能的任務。年屆退休的安田，這時就像其他大財團們一樣，將目光投向了海外。
進軍海外的新招牌‧DON DON DONKI
三井LaLaport文章中曾介紹到，購物中心霸主AEON選擇以經濟起飛中的中國和東南亞開發中國家作為海外據點的核心，並刻意放掉了新加坡、香港、臺灣等成熟市場，但唐吉訶德看到的卻是截然不同的商機。唐吉訶德在日本的強項是折扣商店，但要以外商身分和當地通路比便宜，唯一解大概就是像大創等百円/三百円商店那樣，專營自己的獨家商品。對唐吉訶德追求的通路規模來說，「比較大間的大創」顯然不是個有吸引力的選項。此時在安田眼前浮現的最佳解，竟然是讓他在國內通路吃盡苦頭的「生鮮食品」！
不知道大家對於在臺灣各超市通路的日本生鮮食品，有怎樣的印象呢？應該都是選擇少、價錢貴吧！這是因為運費、關稅、層層貿易商，都墊高了貨架上的終端售價。如果消費者對日本當地的售價略有概念，換算之下等同兩倍以上的價格，當然會讓大部分的消費者縮手。而這就是唐吉訶德發現的超大商機。
2017年，從唐吉訶德控股董事長職退下的安田，以新加坡為據點開始展開海外事業，使用的通路品牌名是「DON DON DONKI」。這個名稱來自日本消費者對「唐吉訶德」的暱稱「唐吉(DONKI)」，一看就知道兩者有關係，也共用了DON-guin企鵝吉祥物，但它們終究不是同一個通路。「DON DON DONKI」取消了「唐吉訶德」國內店會有的名牌、電器部門，也縮減了衣物在內的生活用品部門，但引入了「MEGA唐吉訶德」才有的生鮮部門，作為DON DON DONKI的主要亮點。至於「唐吉訶德」的壓縮式陳列、誇張的推薦字卡、洗腦到不行的店歌，則都相當原汁原味的輸出到了海外的DON DON DONKI。
DON DON DONKI在2017年12月開設新加坡一號店，至今已經在新加坡已有11家分店，更計畫在2024年達到25家分店，依人口計的分店密度將超越日本。DON DON DONKI第二個進入的是泰國，2019年2月開設一號店，至今有3家分店，最終的分店目標是20間。第三個市場是香港，在2019年7月開設一號店，至今有8家分店，最終的分店目標是24間，依人口計的分店密度也將超越日本，僅次於新加坡。就在2019年，「唐吉訶德控股公司」改名為「泛太平洋國際控股公司(Pan Pacific International Holdings，PPIH)」，宣示PPIH跨足國際市場的決心。
2020年COVID-19疫情襲來，打亂了PPIH的擴張布局，直到2021年才開始開拓新市場，1月開設臺灣一號店、3月開設馬來西亞一號店、9月開設澳門一號店，亞洲市場的年營業額突破500億日円且達成獲利，營業利益為34億円。加上北美市場，PPIH的海外營收已經突破1500億日円，並預計在2024年達到海外營收3000億日円、2030年達到全球營收1兆日円的目標。
支撐PPIH在海外販售日本生鮮的機制稱為「Pan Pacific International Club，PPIC」，也就是與日本國內的農漁牧生產者直接簽約合作，藉此減少付給中間商的成本，也減少商品轉運的距離，能夠從日本產地以最短距離送往國外，而不需要先經過日本當地的批發市場。這個商業模式也符合日本政府扶持國內農漁牧業的方向，希望藉由更積極的出口，讓日本國內市場因人口減少而萎縮的同時，仍然能夠保有具戰略重要性的食品生產技術與能力。
藉由PPIC，DON DON DONKI幾乎能夠在香港、新加坡提供與當地物價相符的日本生鮮食材，對當地消費者來說，逛DON DON DONKI買生鮮幾乎和去其他本地通路沒有兩樣。這是因為香港、新加坡都屬於成熟市場、物價夠高，讓DON DON DONKI極具競爭力，也因此敢開出日本以上的分店密度。這個判斷可不是亂下的──香港已經多年連霸日本食品出口的第一大市場，消費者驚人的購買力讓其中三家香港DON DON DONKI高居「全球唐吉訶德」的營業額前五，而且有高達35%的營業額就是由生鮮貢獻的。
相較之下，臺灣與其他東南亞開發中國家就沒有這種優勢，DON DON DONKI販售的生鮮仍然不脫「高級品」的範疇，消費者能夠瘋狂買的只有利潤沒那麼高的包裝食品，而且還得面臨其他本地通路的競爭，這也讓PPIH在臺灣的展店策略顯得保守，至2024年為止只打算開出6家店，總數只有新加坡、香港的四分之一，考慮人口數的差距更多達十倍以上。
各國的DON DON DONKI
臺灣的DON DON DONKI西門店是一家典型的DON DON DONKI，擁有三個樓層，但商場面積只與普通的超市相當，大約1615平方公尺(五百餘坪)，購物動線以三樓為入口，三樓包含生活用品區與零食區(比起開幕期間，非食品的比例有提高)，二樓是食材與食品區，一樓則是特別商品與結帳區，戶外還有烤番薯等美食攤位，其中二樓樓面中央過半面積是中央廚房等工作人員專用區，這也讓承租面積的相當比例無法使用在商場。回顧DON DON DONKI西門店開幕之初，除了部桃事件造成對擁擠商場群聚的負面印象，主要的新聞點都圍繞在DON DON DONKI新臺幣四百多萬元的驚人月租金上。高租金來自於高房價，而這真的是在臺灣經營通路業的額外難關。可能因為這樣寸土寸金的特性，讓DON DON DONKI西門店並沒有空間作其他的安排，但其他國家的DON DON DONKI可不是這樣。
前文提到唐吉訶德的企業文化是讓基層能夠根據各店的狀況，發展順應該地域的策略。這種靈活應變的特性也發揮在亞洲各國的DON DON DONKI。比如泰國的DON DON DONKI就開設了名為「D-Sports Stadium」的娛樂設施，當中包含卡拉OK、拳擊場、網球場、抱石場，簡直就是運動型購物中心的規格，以臺灣既有通路來說，就像是大魯閣很想做但是做不太起來的類型。泰國DON DON DONKI之所以能夠開設這樣的設施，一定是研究過後發現泰國市場有這樣的風氣和需求吧。
至於高物價又熱愛日本料理的香港，DON DON DONKI則是開設了迴轉壽司店「鮮選壽司」，是PPIH旗下第一個迴轉壽司通路，起跳價格設定與主流迴轉壽司店相當，都是港幣12元，以當地物價來看並不貴，甚至接近日本各主流迴轉壽司店臺灣分店的起跳價‧新臺幣40元。臺灣的DON DON DONKI同樣有把生魚片和壽司當成生鮮部門現做餐點的主力，要跳進迴轉壽司市場的話，主要的門檻還是在店面的房租。
至於和臺灣同樣2021年才開始有DON DON DONKI的馬來西亞，則是擁有比較寬敞的店鋪，面積幾乎是臺灣的兩倍、達到3800平方公尺(一千兩百餘坪)，很可能就是考慮過租金的結果。最明顯的效益是馬來西亞的DON DON DONKI可以使用小型購物車，比起臺灣艱辛的購物籃或購物袋，顯然有助於提升客單價。但馬來西亞分店剛開就遇到COVID-19引發的塞港危機，不但讓PPIH被迫丟棄大量到港時已經過期的商品，也讓快要過期的即期品只能以兩折左右的價格便宜賣。像這樣的情況，似乎沒有發生在疫情相對輕微、航程也短上許多的臺灣。
