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前言

去年 Eddy曾寫了一篇文章<商業觀察｜臉書為何需改名叫 Meta？背後有哪些涵義和潛在挑戰？｜方格子 vocus>，獲得數位時代、科技報橘等媒體轉載。前段時間同樣看了 Canva記者會深有感觸，因此這次一樣將以賦名角度出發，來聊一聊 Canva的記者會！

Canva是來自澳洲的 SaaS服務巨獸，在去年融資獲投 2億美元後，估值已來到 400億美元，作為線上設計平台的它，提供相當豐富的精美素材，也有很多好看的模板可以用，而且操作介面相當簡潔好用，能讓全球使用者隨時隨地都能夠設計及發行任何內容，甚至現在年輕朋友們都以它作為簡報設計的主要工具。

而在最新的發佈會中 Canva更是宣布要成立自己的 Canva Visual Worksuite，提供像是 Canva Docs、Canva Websites和 Canva Whiteboards等辦公室軟體，從視覺設計的角度切入辦工場景。

整體來說，本篇文章希望和大家聊聊以下幾個議題：

• Canva的初生之犢與內斂沉穩
• 從美國付費電視案例來看 Canva
• Canva與 Framing Strategy

Canva的初生之犢與內斂沉穩

Canva是一間極具創業色彩的傳奇公司，如同之前在<閱讀分享│從零到一，創造你的獨佔價值｜方格子 vocus>所提的，多數人對創業的第一想法，便是要解決市場某個問題，Canva也不例外。

創始人 Melanie Perkins的媽媽是一名老師，每年都得被要求做出一本看來非常專業的校刊，因此毫無設計經驗的她常為此頭痛不已，只能用 Word、Adobe等工具來製作，不僅難以設計出好的成品，也不易與團隊他人進行溝通討論。

為此，Melanie 便以這個想法為起點，開始建立其服務的 MVP（Minimum Viable Product - Fusion Books），並持續擴大其技術團隊和尋求更多資金。早期為了有效說服投資人，Melanie在簡報曾大膽的說 Google和 Microsoft都像是戴著腳鐐般，揹著沉重包袱而無法提供給用戶最便捷、好用的服務。

直到今年，Canva儼然已成為估值數百億、全球員工兩千餘人的大型組織，並不單單僅聚焦在圖片設計、線上協作，而是直接推出了和 Google Suite、Microsoft 365 互相抗衡的 Canva Visual Worksuite，但卻一反數年前說法，多次強調不會與 Google Doc等服務競爭，其產品核心元素仍是視覺。

然而，在目前資訊爆量的情況下，有效掌握視覺，便能有效切入這些辦公軟件。
或許 Canva這樣的說詞，我們可以從美國付費電視的故事進一步得到解釋。

從美國付費電視案例來看 Canva

美國到 1950年開始有付費電視的討論，那個時期有兩個付費電視技術，分別為：OTA Pay TV以及 Pay Cable TV，都希望民眾從原本的免費電視服務開始轉而付費，但兩者在推廣的做法卻截然不同，因此造就後來完全不同的結局。

OTA Pay TV在當時打出知名度後，就開始讓既有競爭者（受廣告支持的免費電視經營者）備感威脅，因而組成同盟共同打擊 OTA Pay TV。這些既有競爭者不斷強調電視對公眾應該是個免費的世界，因此付費電視本身的存在對公眾利益和權利有所疑慮，唯有免費電視才能提供給公眾更優質且低成本的服務。

隨著成功透過這樣的形象塑造獲得公眾支持後，更進一步斷言免費電視能更好地提高公眾福祉以及只有有錢人才有能力看付費電視，因而最終讓立法機關對付費電視相當感冒，進一步讓 OTA Pay TV的進展窒礙難行，而無法獲得適當的發展環境，故最終只能不斷受到既有競爭者的擠壓而黯然離場。

而在 Pay Cable TV的案例中，在它們的發跡期便透過下面提到的 Framing Strategy做法，將自身定位成既有競爭者（免費電視）的延伸服務，強調付費電視也可以幫助免費電視獲得更多看廣告的瀏覽人數，增加整個市場基數，而非相互競爭關係，先降低自身的姿態以獲得既有競爭者的信賴，透過這樣的舉動，讓 Pay cable TV成功獲得一段時間進而成長。

隨著 Pay cable TV逐漸成長並開始讓既有競爭者感到威脅後，它們才開始進一步形塑 Pay cable TV才是較優越的電視服務技術，並因而獲得利益團體和公眾的支持，獲得支持後緊接著又去游說立法機關和政府，使他們願意容納更多不同的電視服務框架，進而最終讓 Pay cableTV得以成功存活。

當然，這不單單是策略選擇問題，也和 OTA Pay TV 和 Pay Cable TV兩者不同的技術特性有關；然而相同的是：

Canva與 Framing Strategy

Framing Strategy 在管理學中，主要是指組織領導人追求改變和創新時，是如何透過話語說服等框架技巧，帶動相關參與者的認可，取得其變革正當性和激發集體行動，最終讓領導者想進行的改革得以實現，因此會強調領導者是如何形塑聽眾認知的行為。

常見的 Framing做法除了包含我們日常常見的比喻、說故事、情境規劃外，也包含了較為嚴謹的問題建構、前瞻、藍圖等，若有興趣的人歡迎參考<博客來-創新六策：寫給創新者的關鍵思維 (books.com.tw)>內有詳細的策略說明。

Canva最一開始向投資人介紹其產品服務時，將 Google和 Microsoft都描繪地像是戴著腳鐐般，揹著沉重包袱的情境，就是 Framing中的比喻做法，透過此來獲取投資人印象和偏好，讓其認為這是劃時代服務，進而願意投資。

在當時 Canva仍算是創業圈的新人，尚無法對 Google、Microsoft這種龐然巨獸造成甚麼波瀾；然而如今它也成為估值百億的大型獨角獸，因此就會像是我們上面所提到的 Pay Cable TV案例一樣，反而藉由說明自己並非要取代既有競爭者，而是一起將辦公軟體服務的餅做大，進而降低既有競爭者對他們的警惕，甚至動用資源妨礙 Canva的拓張，而限縮其未來可能的發展。

因此 Canva無論是數年前向投資人做的簡報，或是數周前進行的產品說明會，其背後所描繪的場景、採用的說法都是經過細細雕琢才呈現出來，起初尚不了解時，會覺得怎麼和數年前態度差異如此之大；然而當我們用 Framing Strategy的角度，或許便可以看到另一番風采。

科技加速器小啟發

「師出有名」一詞是來自禮記，當時在楚漢相爭時，劉邦趁項羽北上攻打齊王田榮時佔領洛陽，當時新城縣董公建議劉邦找一個兵出有名的理由，說項羽當年殺害義帝，讓各路諸侯紛紛響應劉邦，因此最終得以一舉攻下楚國。

不單單是戰爭時需要師出有名，商業活動對於正當性的取得也是同樣重要。當 Canva起初需要向投資人募資時，便需要取得正當性讓對方認同這筆買賣以及企業未來的價值；而當其漸壯大、欲拓展其既有服務時，更需取得正當性來避免既有競爭者的排斥。

或許也不僅僅是商業，個人很多行動又何嘗不需要取得正當性？無論是要徵求信用貸款、進行轉職準備，或是決定終身大事，都需要取得正當的名目，才能讓想進行的作為更順利地被實現，可說 Credit，便是當今社會最重要的資產。

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參考資料

• 21 Questions from Aussie Startups: Highs, lows & lessons learned during Canva's journey so far
• Entrepreneurship in regulated markets: Framing contests and collective action to introduce pay TV in the US. Academy of Management Journal
• 商業觀察｜臉書為何需改名叫 Meta？背後有哪些涵義和潛在挑戰？｜方格子 vocus
• 博客來-創新六策：寫給創新者的關鍵思維 (books.com.tw)