從 C 到 B，談產品的成長循環

這篇主題談的並不是《從 A 到 A+》的什麼廉價低配版，並不是。

之前寫過一篇〈你的程式是資產還是負債？〉，裡面分享了把程式比喻成負資產的危害，以及如何活化資產的幾種方式，這一篇我想延續「資產」的概念，分享我對正資產程式的成長循環的觀點。

即便我們把手中有活躍客戶（以及收入）的產品視為正資產，但這樣的資產和房地產／股票／存款還是有本質上的不同——產品是不會生利息的，不會就是不會。

那麼要如何實現產品的成長？最直覺不經思考的策略大概會是「靠業務努力衝啊！」這種愚公移山式的努力。

在網路和 app 商店還不存在的年代，當時的軟體產品的確只能靠實體通路與業務，實體通路負責套裝軟體的分銷，業務進行專案型系統的推廣，隨著後續網路、app 商店、雲端等技術的出現，軟體逐漸變成服務——為了解決用戶問題的服務，軟體服務化帶來的不只是開發模式的轉變，也帶來分銷與成長模式的轉變，在談成長模式前，我們先談談產品要解決誰的問題。

在思考產品的構想時，在眾多的屬性面向中有一種很粗略的分類 — — B 端與 C 端，B 端指的是企業端，C 端指的是消費者端。

簡單的理解 B 端產品就是解決企業的問題，包括人資單位的 HR 系統、業務單位的 CRM 系統、銷售單位的 POS 系統，會計單位的會計系統、全單位都會碰到的 ERP 系統與 EIP 系統，除了這些較為普遍的系統外，每個產業的每個企業，也還有都有屬於產業內的特有問題必須被解決或優化。

而 C 端呢大多脫離不了食衣住行育樂的人性需求，人們用遊戲解決生活無聊的問題，用 XX Office 解決作報告的問題，用雲端硬碟解決檔案交流的問題，上比價網解決怕買貴的問題，叫外送解決肚子餓的問題，開導航解決找路的問題，通訊 app 解決人際交流的問題，用搜尋引擎解決資訊爆炸的問題。

看似很簡單明瞭，上面那段好像是來騙稿費的 XD，但仔細想想，B 端很 B，但 C 端好像沒那麼 C？

觀察所有成功產品的特質，就會發現它們往往具備多重的面向，有面向消費者的那面，也有面向企業的那面，再分細一點，還有面向開發者的那面，而這些不同的面向彼此互相牽動著最終形成一種正向的成長循環。

以 Google 來說，它的業務包括搜尋、地圖、Android、Chrome、Google Cloud、Play Store、YouTube 等許多我們每天都可以「免費」使用的服務，而核心收入是來自廣告，廣告帶來的收入佔 Google 總收入的七成，而 Google 的廣告產品有 Google Ads、Google AdSense 等等，每個 Google 的 C 端產品都綁定了廣告—— 搜尋、地圖、Play Store、YouTube 等等，而會在 Google 上下單買廣告的就是他們的 B 端客戶，如果回頭挖掘 Google 的歷史，他們也曾經只想把搜尋技術賣給當時如日中天的 Yahoo!，好在 Yahoo! 沒有買下，Google 才有可能自己搭上網路的順風車推出地圖等其他產品，並享受到用戶成長的紅利——人口與數據，他們也意識到直接對用戶收費會破壞用戶成長的模式，於是 Google Ads 等面向 B 端的產品就理所當然的誕生了。

延續 Google 地圖的例子，最原始的 Google 地圖只能查地圖，這個免費又好用的產品吸引了大量的用戶，用戶成長之後 Google 玩起同一套把戲，展開面向 B 端的相關服務我的商家以及地圖廣告業務等，因為用戶多，商家也樂於主動提供商家資訊（營業時間、菜單、評價回覆等），而這又進一步助長用戶的成長，同樣的形成一種正向循環的成長模式，因此在功能上，現在的 Apple Maps 或許不輸 Google 地圖，但如果談的是整個應用的生態，那毫無比較空間可言了。Google 地圖得益於上面提到的正向成長模式，擁有了大量的數據，而另外一個面向開發者的 Google 地圖平台也理所當然的應運而生了，形成了 Google 地圖產品線的最終形態——有面向消費者的免費產品，也有面向企業端的商家產品，還有面向開發者的 API 產品，而這三個產品從免費的 C 端服務開始，以眾多的人口與數據為基礎，逐步往收費的 B 端與 D 端擴展，最終得到一個高黏性、高收益的產品組合，甚至還衍伸出新的週邊經濟——幫店家拍室內照的認證專家以及幫店家打星的在地響導（或殭屍打星部隊）。

上面用比較多的篇幅介紹了 Google 的成長模式，但不僅是 Google，幾乎我們可以想到的所有的大咖都運用了這樣的模式，包括 FB、YouTube、LINE、Instagram、LinkedIn、Spotify、Notion、Twitter 等等，去觀察就會發現他們都具備了同樣的成長三部曲——聚集用戶、獲得人口與數據、推出收費產品，其中的 Spotify 和 Notion 更是不約而同地從收費服務轉向以免費服務＋收費加值服務為基礎的商業模式。

這裡談的正向成長模式，用另一種角度看可以用一句被談爛的話描述——「羊毛出在狗身上，豬買單」，談爛了還要談，因為這面對的是整個商業模式的與心態的巨大轉變，頗令人難以接受。

現在的人可能很難想像，二十幾年前的網頁瀏覽器是要花錢買的，當時的 Netscape 和更舊的 Quarterdeck Mosaic 都是收費的套裝軟體，當時的人大概也很難想像現在的資訊產業的商業模式受到網路和智慧型手機的影響早已發生了翻天覆地的變化，套裝軟體變成一種死不掉的夕陽產業，舊的模式被新的模式顛覆，資訊業的產品營銷模式也正在被顛覆中。如果拿 G-SHOCK 和計算機做比喻，你買 G-SHOCK 是因為你愛 G-SHOCK；但你買卡西歐計算機只是因為你需要一台計算機，套裝軟體就像計算機一樣，需求永遠都在，但只會趨於平淡，舊的營銷模式也必然走向窄路，賣一套賺一套／賣一案賺一案的模式無法建構出指數型的成長曲線，並且用戶與你的產品之間也沒有任何的感情連結，你的產品只是他生活中一個隨時可以被替換的工具，然而新的模式首先注重的是聚集用戶，用戶產生社群，社群產生生態，生態產生黏性，只要你的產品是為用戶而打造，聚集用戶這件事本身就有可能是有機成長的，用戶會帶給我們人口、反饋與數據，我們應該把這三者視為寶貴的資產——人口與數據可以轉化成向 B 端推廣產品的根基，而反饋則可以帶你的產品走向下一個進化，最終形成自我驅動的成長循環。

究竟什麼叫黏性，我們透過下面兩支 app 感受一下：

街口就像 G-SHOCK，有人喜歡有人不喜歡，但它就是能站穩老二的位置，在設計上也明顯的更追求用戶的黏性和眼球，裡面的每則訊息都在營造便利的消費場景以及刺激著用戶的購買慾，街口也很擅長與它的 B 端商家客戶策劃聯合行銷活動，對消費者來說街口是個好用又能賺回饋的支付工具，對商家來說透過街口的行銷活動也能為他們帶來新的業績，這也就是屬於街口的成長循環。

Taiwan Pay 就像卡西歐計算機，純粹是個工具，它的免費轉帳很棒大家都很喜歡，但轉完帳後也沒有任何的誘因滑滑它，除了轉帳外也沒有任何誘因打開它，至於主要的支付功能，市佔率已經說明一切。

回到最初的問題「如何實現產品的成長？」，在新的商業模式下，從 C 端出發追求用戶成長，進而引發 B 端需求，這樣的成長模式下，業務扮演的角色也有所不同，傳統的業務行為是找客戶，新模式下的業務行為或許應該是找市場，在現有市場大環境中找適合自己與團隊發揮的切入點（利基市場），然而面對轉變最大的挑戰其實是自我心態轉變上的障礙，只有在克服了心態的轉變之後，才有可能重新思考如何在既有產品上從一件一件賣產品賺錢的舊模式轉換成新模式三部曲——聚集用戶、獲取人口與數據、推出收費產品。