
針對OT的部分
機會與威脅認定也不是很容易思考
基本上製造業在經理人層級可以進行以下就不一定要分析
進行時可以由高階的幕僚先進行資料的收集
另外也可以參考PEST一起當外部的機會與威脅的思考架構
往往在執行過程中我們對「機會」沒認真思考對於威脅其實是自己內部劣勢的藉口。
機會 必須要嚴謹看待，屬於

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<div class="draft-block draft--p left"><br>針對OT的部分</div>
<div class="draft-block draft--p left">機會與威脅認定也不是很容易思考</div>
<div class="draft-block draft--p left">基本上製造業在經理人層級可以進行以下就不一定要分析</div>
<div class="draft-block draft--p left">進行時可以由高階的幕僚先進行資料的收集</div>
<div class="draft-block draft--p left">另外也可以參考PEST一起當外部的機會與威脅的思考架構</div>
<div class="draft-block draft--p left">往往在執行過程中我們對「機會」沒認真思考對於威脅其實是自己內部劣勢的藉口。</div>
<div class="draft-block draft--p left">機會 必須要嚴謹看待，屬於“ 我們 ”的才是真正的機會。</div>
<div class="draft-block draft--p left">威脅必須是立即且迫切影響我們生存的才是真威脅。</div>
<div class="draft-block draft--p left">先定義清楚這樣往後展開的策略議題比較不會太雲端......</div>
<div class="draft-block draft--p left">  「機會」的定義應該嚴謹，必須對自己有最大的獨占機率方可視為機會存在 對「威脅」的認定 ? 「威脅」的定義也應該嚴謹，唯有立即且明顯危及企業當前利益的方視為威脅 ? 潛在的威脅可以列入，但不急著投入企業資源以應對。關注的時機與應變必須視情境而定</div>
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機會與威脅認定也不是很容易思考

基本上製造業在經理人層級可以進行以下就不一定要分析

進行時可以由高階的幕僚先進行資料的收集

另外也可以參考PEST一起當外部的機會與威脅的思考架構

往往在執行過程中我們對「機會」沒認真思考對於威脅其實是自己內部劣勢的藉口。

機會 必須要嚴謹看待，屬於“ 我們 ”的才是真正的機會。

威脅必須是立即且迫切影響我們生存的才是真威脅。

先定義清楚這樣往後展開的策略議題比較不會太雲端......

  「機會」的定義應該嚴謹，必須對自己有最大的獨占機率方可視為機會存在 對「威脅」的認定 ? 「威脅」的定義也應該嚴謹，唯有立即且明顯危及企業當前利益的方視為威脅 ? 潛在的威脅可以列入，但不急著投入企業資源以應對。關注的時機與應變必須視情境而定

一年一度大拜拜-2 史瓦特