📘〔讀書心得〕藍海策略：藍海無所不在(1/3)
前言
「救命！我的海洋變成紅色的了。」
這句話儼然成為全球各地經理人頻頻反映的感想。
無論是企業經理人、非營利事業負責人或政府領袖，愈來愈多人發現他們面對的是一片血腥競爭的海洋而想退出。或許你的企業毛利一直縮水；或許競爭愈來愈激烈，將你的貨物壓縮成大宗商品，成本也不斷上升。
過去十年來，在世界各地發展成全球性企業的成本與簡易性出現根本上的改變。架設網站的簡易性與低成本，任何企業都能擁有一個全球性的店面；任何人都能透過網路募捐（crowdfunding）籌備資金；有了像Gmail與Telegram的服務，通訊成本明顯下降；交易信託現在可以透過使用類似PayPal的服務迅速且經濟地達成，而類似Google的公司則讓全球搜尋與供應商檢查變得相對快速與容易；同時還有相當於全球企業名錄的免費搜尋引擎；至於全球性的廣告，臉書與Youtube也都可以用來行銷你的商品。
這些都不是我們任何人想面對的情況，然而卻是我們許多人目前所面對的。
在成為全球性企業的低進入成本下，有愈來愈多新的業者加入全球市場並銷售他們的產品或服務。當然，這些趨勢非但沒有減輕各種成為全球性企業的障礙，甚至還讓全球性競爭更為劇烈。要從過度擁擠的市場中脫穎而出，你需要透過藍海策略來開創市場。
藍海策略掙脫了競爭的束縛
《藍海策略》即給與任何企業機會最大化與風險最小化的方式，教你如何跳脫血腥競爭的紅海，透過新的需求與穩健的獲利成長進入無人競爭市場，也就是藍海。
藍海就在你身邊
回顧120年前，「當前的產業有多少是過去一無所知的？」答案是：汽車、唱片、航空、石化、醫療保健、管理諮商等許多基本產業，在當時不是聞所未聞，就是才剛萌芽。
時間拉回40年前，現今許多總值數十億、甚至數兆美元的龐大企業，早年根本毫不起眼。
電子商務、行動電話、數位串流、線上支付、生物科技、共享經濟、雲端運算、web3.0...，不過四十年，市場已完全改觀。
事實上，企業從來就不是靜止不動的。它們會不斷的演進，作業方式會改善，市場會擴展，參與的人也總是來來去去。
每年 5 月《財星》雜誌（Fortune）會公布美國營收最高的前 500 大企業，俗稱財星 500 大（Fortune 500）。根據財星統計，自 1955 年發布這份榜單以來，每年都在榜上的公司，如今只剩 52 間。美國企業研究所（American Enterprise Institute）推測， 現在位於榜上的 500 間企業，在 2051 將全數被新的公司取代 。
而這些年來的企業的策略思考常常集中在競爭本位的紅海策略，部分原因是企業策略根源於軍事戰略，而且深受影響。
許多企業用語根本是借自軍事術語，例如企業「總部」的首席「執行長」、「前線」的「部隊」....
這種角度顯示，紅海戰略的目的是對抗敵手，爭奪範圍有限的固定領土。
但產業歷史顯示，企業市場與軍事戰爭不同，它從來就不是恆常不變的；而且，藍海是隨著時間演進而不斷被創造出來。因此，若是聚焦於紅海，等於接受戰爭蘊含的限制因素──領域有限，要贏就得先殲滅敵人。這否定了商場獨到的活力，也就是創造無人競爭的新市場空間的能力。
現在把時鐘撥到五十年甚至一百年後，試想屆時會出現多少今天未知的企業。如果歷史是預測未來的指標，可以斷言，這些企業絕對不在少數。
新市場的效益
書中收集108家公司的業務拓展專案，統計開發藍海對公司營收和獲利成長有何衝擊。
可以看到，有86%的業務推動量能屬於在現有市場空間形成的紅海中逐步改善。但是，這些業務占了公司整體營業額的62%，對整體獲利貢獻卻只占39%。而剩下的14%的新業務推動量能旨在創造藍海，結果為公司創造了38%的整體營收，對整體獲利貢獻達61%。
從「策略行動」著手
企業如何擺脫競爭慘烈的紅海？如何創造藍海？要達到這個目標，有沒有一套系統性的做法，協助企業經營維持高效能？
要找答案，第一步就是定義「基本分析單位」（basic unit of analysis）。
企業文獻為了解高效能經營的根源，通常以「公司」做為基本分析單位。人們總對某些公司如何利用一套明確策略、作業和組織特色，達到獲利豐厚的強大成長，感到讚佩。但問題是：真有哪些公司是「傑出卓越」或「高瞻遠矚」持續不墜，能不斷超越市場，一再開發藍海嗎？
如果同一家公司可能某段時間表現優異、過些時候卻極為失常；那麼，在探索優異績效與藍海的成因時，以公司做為分析單位顯然並不合適。
研究藍海如何開發並維持優異績效的正確分析單位，應該是「策略行動」（strategic move）。
策略行動包含開拓市場的重大企畫案所牽涉的一套經營措施和決策。
如書中針對三種美國代表性企業(汽車產業、電腦產業、電影影視產業)，並針對其歷史概要檢討，我們找不到哪家公司或企業能永遠保持傑出。但是，這些策略行動開創出藍海，導引出強大獲利成長的全新途徑；其中似乎存在某種顯著的共通性。
共通點:價值創新，超越競爭
在價值創新裡，「價值」和「創新」同等重要。
沒有創新的價值，容易專注於漸進式的「價值創造」（value creation），即使價值改善，仍不足以在市場脫穎而出。
沒有價值的創新，像是未來市場先驅，往往超過顧客所能接受的程度，無法吸引人掏錢購買。
只有創新與實用、售價和成本配合得恰到好處，才能達到價值創新。如果不能將創新與價值緊密結合，科技創新者和市場先驅常常會變成為人作嫁，白白便宜他人。
企圖創造藍海的人，是同時追求差異化和低成本。
價值創新是嶄新的策略思考與執行模式，能創造藍海並且脫離競爭。重要的是，價值創新可以不理會以競爭為本位的策略中，最通行的教條：「價值／成本抵換」（the value-cost trade-off）。
分析工具:策略草圖及四項行動架構
案例:美國葡萄酒的紅海困境
直到2000年為止，美國葡萄酒消耗量占全球第三位，年營業額兩百億美元。即使有如此大的市場，該產業競爭依然十分激烈。加州葡萄酒是美國國內市場霸主，占美國葡萄酒銷售量的三分之二。與來自法國、義大利及西班牙的進口貨正面競爭，還有智利、澳洲和阿根廷等新世界生產的葡萄酒；當時俄勒岡州、華盛頓州、紐約州生產的葡萄酒日增，使美國葡萄酒市場的供應呈現爆炸性成長。然而，美國的消費基礎根本上還是維持原狀，個人葡萄酒平均消耗量，排名仍在全球第三十一位。
傳統思維使得釀酒廠把焦點過度集中在品牌盛名及酒的品質，並反映在定價上。這種過度承諾（overdelivery），把葡萄酒複雜化了──大家都得依據釀酒廠的賞味標準來品酒，而葡萄酒展的評審制度更強化了這個品酒原則。釀酒業者、酒展評審與品酒行家都認為，孕育葡萄的土質、季節，以及釀酒廠對丹寧酸、橡木桶和年份熟成等技巧的講究，都構成了葡萄酒個性與特質的層次，這種複雜奧妙代表了酒的品質。
策略草圖
以美國葡萄酒業為例，目前存在七個主要因素：
- 每瓶酒的售價。
- 以包裝投射出精英、文雅的形象。
- 大規模媒體廣宣活動。
- 酒的陳釀品質。
- 酒莊的聲望和歷史傳承。
- 酒的味覺層次與深度。
- 兼顧各種葡萄品種以及顧客喜好的各式葡萄酒。
這些因素在傳統上被視為銷售葡萄酒的關鍵，讓葡萄酒變成適合品酒專家以及特別場合的獨特飲料。
在價格方面，分數愈高，顯示價格愈貴。在其他欄位，分數愈高，表示公司向顧客提供的利益愈多，因此在這個因素投資也愈大。
美國葡萄酒業在2000年雖有超過一千六百家酒莊，可是從顧客的觀點來看，它們的價值曲線極為類似。面對這種情況，要讓一家公司達到獲利型成長，不可能靠見賢思齊，進一步以較低的成本、提供較高的價值來壓倒對手。
從根本扭轉企業的策略草圖，必須重新定位你的策略焦點，一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」，另一方面要從產業的既有「顧客」轉移到「非顧客」。
澳洲的卡塞拉酒廠（Casella Wines），將葡萄酒業面對的課題重新定義。
放眼啤酒、烈酒和即飲雞尾酒等另類選擇的需求市場時，卡塞拉酒廠發現，這些另類選擇當時在美國酒類消費的銷售量是葡萄酒的三倍。它也發現許多美國成年人對葡萄酒不感興趣，覺得葡萄酒太過做作，讓人望而生畏，而且品酒過於深奧難懂，雖然這正是葡萄酒業者的競爭重點，但對一般人來說，品酒成了一樁挑戰。
四項行動架構
卡塞拉酒廠洞悉問題所在，開始探索如何重新擬定美國葡萄酒業的策略組合，以創造藍海。為達到目標，就要採取第二個基本分析工具：四項行動架構（four actions framework）。
- 產業內習以為常的因素，有哪些應予消除（eliminate）？
- 哪些因素應減少（reduce）到遠低於產業標準？
- 哪些因素應提升（raise）到遠超過產業標準？
- 哪些未提供的因素，應該被創造（create）出來？
消除（eliminate）與減少（reduce）讓你體認到該如何改變成本結構，才不會受到競爭纏鬥的影響。
提升（raise）和創造（create）有助於思考如何提昇買方價值及創造新需求。
這些步驟促使企業去超越當前紅海競爭標準所設定的價值極大化，激勵企業改變這些因素，使得現有的競爭規則失去著力點。
黃尾袋鼠跳脫品酒窠臼
卡塞拉酒廠摒棄產業舊思維，根據這四項行動探究「另類選擇」和「非顧客」，推出策略組合與競爭對手截然不同的「黃尾袋鼠」（yellow tail）葡萄酒。
黃尾袋鼠被定位為人人皆宜的社交飲料，不論是愛喝啤酒、雞尾酒，還是其他喝傳統葡萄酒的人，都能接受黃尾袋鼠。 推出才兩年，黃尾袋鼠這種有趣的社交飲料異軍突起，成為澳洲與美國葡萄酒業史上成長最快的品牌，也是美國進口葡萄酒中數量第一的品牌，超過法國和義大利的葡萄酒。
2001年Casella Estate酒廠以yllowtail的品牌進軍美國市場,短短三年已成為全美市場進口葡萄酒銷售第一名。短短十年間，該品牌便崛起成為世界影響力排名前五的葡萄酒品牌。知名葡萄酒市調機構Wine Intelligence公布，[yellow tail]黃尾袋鼠自2018年起連續六年獲評為全球葡萄酒品牌影響力指數（Global Wine Brand Power Index）第1名！
卡塞拉酒廠在美國葡萄酒業創造出三個新的因素：容易入口、容易選擇、有趣並具冒險意涵；同時也消除或降低了所有其他因素(降低成本)。
大多數美國人覺得品嚐葡萄酒這件事過於深奧，很難入門，所以拒喝。黃尾袋鼠創造出較簡單的葡萄酒結構，葡萄酒的特質有了全新風貌，立刻受到眾多酒客喜愛。黃尾袋鼠葡萄酒像即飲雞尾酒和啤酒一樣，柔和順口，一入喉就可以感受明顯的果香，不必花上幾年功夫培養鑑賞力。
黃尾袋鼠讓選酒更簡單。卡塞拉一開始只提供兩種產品，一種紅酒和一種白酒，因此整個經營模式非常精簡。讓現貨品項極小化，存貨周轉率極大化，對倉庫存貨的投資也減省到極小的地步。
四項行動架構，促使企業創造新的價值曲線。
- 促使企業同時追求差異化和低成本，破除了價值成本抵換的常規。
- 及時提醒企業，不要光是專注於提升和創造，導致成本結構加重、產品及服務設計過度。
- 所有管理階層都能一目了然。
- 主動檢討每個競爭因素，了解在競爭過程中，企業不知不覺中形成哪些自以為是的假設。
優質策略的特質
像黃尾袋鼠這種有效的藍海策略，擁有三種互補的特質：焦點明確、獨樹一幟、標語畫龍點睛。
創造新價值曲線的四項行動架構（消除、降低、提升、創造）應該導出具備這三大特質的策略組合。
是否具備商業可行性，這三大特質就是初步檢驗標準。
- 焦點明確:卓越的策略都有明確的焦點，而公司的策略組合，也就是價值曲線，應該明確顯示出焦點所在。
- 獨樹一幟:藍海策略的價值曲線總是有別於同行。藉著採用消除、降低、提升和創造這四項行動，它們的策略組合與同產業的一般輪廓顯著不同。
- 標語畫龍點睛:卓越策略的標語，都具備畫龍點睛的效果，事實上，檢驗策略效用與力量的好方法就是，宣傳口號是否強大簡潔而貼切。
總結
這本書乾貨滿滿，還有包括判讀價值曲線斜率或趨勢呈現什麼樣貌，代表企業或是產業目前發生甚麼狀況。
當然也很詳細了解到競爭本位的紅海策略是基於「結構主義」觀點（structuralist view），或「環境決定論」（environmental determinism），認定產業的結構狀態是固定的，企業被迫在結構中競爭。
相反的，藍海是奠基於市場邊界和企業結構屬於未知，可以經由企業的行為和信念獲得重建，我們稱之為「重建主義觀點」（reconstructionist view）。
在紅海，追求差異化所費不貲，因為所有公司都秉持相同的「最佳實務」（best-practice）法則從事競爭。在這種情況下，公司的策略選擇只剩下追求差異化或降低成本。但是，在重建主義世界，策略的目標是打破現有的「價值／成本抵換」模式，創造新的最佳實務法則。
第一篇先整理了藍海的成功原則、分析架構和分析工具。
之後第二篇會整理成功擬定藍海策略的四項指導原則。
第三篇會整理如何有效執行藍海策略的原則，以及如何避免進入紅海陷阱。
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