📘〔讀書心得〕藍海策略:藍海無所不在(1/3)

Marcos
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前言

「救命!我的海洋變成紅色的了。」

這句話儼然成為全球各地經理人頻頻反映的感想。

無論是企業經理人、非營利事業負責人或政府領袖,愈來愈多人發現他們面對的是一片血腥競爭的海洋而想退出。或許你的企業毛利一直縮水;或許競爭愈來愈激烈,將你的貨物壓縮成大宗商品,成本也不斷上升。

過去十年來,在世界各地發展成全球性企業的成本與簡易性出現根本上的改變。架設網站的簡易性與低成本,任何企業都能擁有一個全球性的店面;任何人都能透過網路募捐(crowdfunding)籌備資金;有了像Gmail與Telegram的服務,通訊成本明顯下降;交易信託現在可以透過使用類似PayPal的服務迅速且經濟地達成,而類似Google的公司則讓全球搜尋與供應商檢查變得相對快速與容易;同時還有相當於全球企業名錄的免費搜尋引擎;至於全球性的廣告,臉書與Youtube也都可以用來行銷你的商品。

這些都不是我們任何人想面對的情況,然而卻是我們許多人目前所面對的。

在成為全球性企業的低進入成本下,有愈來愈多新的業者加入全球市場並銷售他們的產品或服務。當然,這些趨勢非但沒有減輕各種成為全球性企業的障礙,甚至還讓全球性競爭更為劇烈。要從過度擁擠的市場中脫穎而出,你需要透過藍海策略來開創市場。

藍海策略掙脫了競爭的束縛

《藍海策略》即給與任何企業機會最大化與風險最小化的方式,教你如何跳脫血腥競爭的紅海,透過新的需求與穩健的獲利成長進入無人競爭市場,也就是藍海。

藍海就在你身邊

回顧120年前,「當前的產業有多少是過去一無所知的?」答案是:汽車、唱片、航空、石化、醫療保健、管理諮商等許多基本產業,在當時不是聞所未聞,就是才剛萌芽。

時間拉回40年前,現今許多總值數十億、甚至數兆美元的龐大企業,早年根本毫不起眼。

電子商務、行動電話、數位串流、線上支付、生物科技、共享經濟、雲端運算、web3.0...,不過四十年,市場已完全改觀。

事實上,企業從來就不是靜止不動的。它們會不斷的演進,作業方式會改善,市場會擴展,參與的人也總是來來去去。

每年 5 月《財星》雜誌(Fortune)會公布美國營收最高的前 500 大企業,俗稱財星 500 大(Fortune 500)。根據財星統計,自 1955 年發布這份榜單以來,每年都在榜上的公司,如今只剩 52 間。美國企業研究所(American Enterprise Institute)推測, 現在位於榜上的 500 間企業,在 2051 將全數被新的公司取代 。

而這些年來的企業的策略思考常常集中在競爭本位的紅海策略,部分原因是企業策略根源於軍事戰略,而且深受影響。

許多企業用語根本是借自軍事術語,例如企業「總部」的首席「執行長」、「前線」的「部隊」....

這種角度顯示,紅海戰略的目的是對抗敵手,爭奪範圍有限的固定領土。

但產業歷史顯示,企業市場與軍事戰爭不同,它從來就不是恆常不變的;而且,藍海是隨著時間演進而不斷被創造出來。因此,若是聚焦於紅海,等於接受戰爭蘊含的限制因素──領域有限,要贏就得先殲滅敵人。這否定了商場獨到的活力,也就是創造無人競爭的新市場空間的能力。

現在把時鐘撥到五十年甚至一百年後,試想屆時會出現多少今天未知的企業。如果歷史是預測未來的指標,可以斷言,這些企業絕對不在少數。

新市場的效益

書中收集108家公司的業務拓展專案,統計開發藍海對公司營收和獲利成長有何衝擊。

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可以看到,有86%的業務推動量能屬於在現有市場空間形成的紅海中逐步改善。但是,這些業務占了公司整體營業額的62%,對整體獲利貢獻卻只占39%。而剩下的14%的新業務推動量能旨在創造藍海,結果為公司創造了38%的整體營收,對整體獲利貢獻達61%。

從「策略行動」著手

企業如何擺脫競爭慘烈的紅海?如何創造藍海?要達到這個目標,有沒有一套系統性的做法,協助企業經營維持高效能?

要找答案,第一步就是定義「基本分析單位」(basic unit of analysis)。

企業文獻為了解高效能經營的根源,通常以「公司」做為基本分析單位。人們總對某些公司如何利用一套明確策略、作業和組織特色,達到獲利豐厚的強大成長,感到讚佩。但問題是:真有哪些公司是「傑出卓越」或「高瞻遠矚」持續不墜,能不斷超越市場,一再開發藍海嗎?

如果同一家公司可能某段時間表現優異、過些時候卻極為失常;那麼,在探索優異績效與藍海的成因時,以公司做為分析單位顯然並不合適。

研究藍海如何開發並維持優異績效的正確分析單位,應該是「策略行動」(strategic move)。

策略行動包含開拓市場的重大企畫案所牽涉的一套經營措施和決策。

如書中針對三種美國代表性企業(汽車產業、電腦產業、電影影視產業),並針對其歷史概要檢討,我們找不到哪家公司或企業能永遠保持傑出。但是,這些策略行動開創出藍海,導引出強大獲利成長的全新途徑;其中似乎存在某種顯著的共通性。

共通點:價值創新,超越競爭

在價值創新裡,「價值」和「創新」同等重要。

沒有創新的價值,容易專注於漸進式的「價值創造」(value creation),即使價值改善,仍不足以在市場脫穎而出。

沒有價值的創新,像是未來市場先驅,往往超過顧客所能接受的程度,無法吸引人掏錢購買。

只有創新與實用、售價和成本配合得恰到好處,才能達到價值創新。如果不能將創新與價值緊密結合,科技創新者和市場先驅常常會變成為人作嫁,白白便宜他人。

企圖創造藍海的人,是同時追求差異化和低成本。

價值創新是嶄新的策略思考與執行模式,能創造藍海並且脫離競爭。重要的是,價值創新可以不理會以競爭為本位的策略中,最通行的教條:「價值/成本抵換」(the value-cost trade-off)。

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分析工具:策略草圖及四項行動架構

案例:美國葡萄酒的紅海困境

直到2000年為止,美國葡萄酒消耗量占全球第三位,年營業額兩百億美元。即使有如此大的市場,該產業競爭依然十分激烈。加州葡萄酒是美國國內市場霸主,占美國葡萄酒銷售量的三分之二。與來自法國、義大利及西班牙的進口貨正面競爭,還有智利、澳洲和阿根廷等新世界生產的葡萄酒;當時俄勒岡州、華盛頓州、紐約州生產的葡萄酒日增,使美國葡萄酒市場的供應呈現爆炸性成長。然而,美國的消費基礎根本上還是維持原狀,個人葡萄酒平均消耗量,排名仍在全球第三十一位。

傳統思維使得釀酒廠把焦點過度集中在品牌盛名及酒的品質,並反映在定價上。這種過度承諾(overdelivery),把葡萄酒複雜化了──大家都得依據釀酒廠的賞味標準來品酒,而葡萄酒展的評審制度更強化了這個品酒原則。釀酒業者、酒展評審與品酒行家都認為,孕育葡萄的土質、季節,以及釀酒廠對丹寧酸、橡木桶和年份熟成等技巧的講究,都構成了葡萄酒個性與特質的層次,這種複雜奧妙代表了酒的品質。

策略草圖

以美國葡萄酒業為例,目前存在七個主要因素:

  1. 每瓶酒的售價。
  2. 以包裝投射出精英、文雅的形象。
  3. 大規模媒體廣宣活動。
  4. 酒的陳釀品質。
  5. 酒莊的聲望和歷史傳承。
  6. 酒的味覺層次與深度。
  7. 兼顧各種葡萄品種以及顧客喜好的各式葡萄酒。

這些因素在傳統上被視為銷售葡萄酒的關鍵,讓葡萄酒變成適合品酒專家以及特別場合的獨特飲料。

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在價格方面,分數愈高,顯示價格愈貴。在其他欄位,分數愈高,表示公司向顧客提供的利益愈多,因此在這個因素投資也愈大。

美國葡萄酒業在2000年雖有超過一千六百家酒莊,可是從顧客的觀點來看,它們的價值曲線極為類似。面對這種情況,要讓一家公司達到獲利型成長,不可能靠見賢思齊,進一步以較低的成本、提供較高的價值來壓倒對手。

從根本扭轉企業的策略草圖,必須重新定位你的策略焦點,一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」,另一方面要從產業的既有「顧客」轉移到「非顧客」。

澳洲的卡塞拉酒廠(Casella Wines),將葡萄酒業面對的課題重新定義。

放眼啤酒、烈酒和即飲雞尾酒等另類選擇的需求市場時,卡塞拉酒廠發現,這些另類選擇當時在美國酒類消費的銷售量是葡萄酒的三倍。它也發現許多美國成年人對葡萄酒不感興趣,覺得葡萄酒太過做作,讓人望而生畏,而且品酒過於深奧難懂,雖然這正是葡萄酒業者的競爭重點,但對一般人來說,品酒成了一樁挑戰。

四項行動架構

卡塞拉酒廠洞悉問題所在,開始探索如何重新擬定美國葡萄酒業的策略組合,以創造藍海。為達到目標,就要採取第二個基本分析工具:四項行動架構(four actions framework)。

  1. 產業內習以為常的因素,有哪些應予消除(eliminate)?
  2. 哪些因素應減少(reduce)到遠低於產業標準?
  3. 哪些因素應提升(raise)到遠超過產業標準?
  4. 哪些未提供的因素,應該被創造(create)出來?
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消除(eliminate)與減少(reduce)讓你體認到該如何改變成本結構,才不會受到競爭纏鬥的影響。

提升(raise)和創造(create)有助於思考如何提昇買方價值及創造新需求。

這些步驟促使企業去超越當前紅海競爭標準所設定的價值極大化,激勵企業改變這些因素,使得現有的競爭規則失去著力點。


黃尾袋鼠跳脫品酒窠臼

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卡塞拉酒廠摒棄產業舊思維,根據這四項行動探究「另類選擇」和「非顧客」,推出策略組合與競爭對手截然不同的「黃尾袋鼠」(yellow tail)葡萄酒。

黃尾袋鼠被定位為人人皆宜的社交飲料,不論是愛喝啤酒、雞尾酒,還是其他喝傳統葡萄酒的人,都能接受黃尾袋鼠。 推出才兩年,黃尾袋鼠這種有趣的社交飲料異軍突起,成為澳洲與美國葡萄酒業史上成長最快的品牌,也是美國進口葡萄酒中數量第一的品牌,超過法國和義大利的葡萄酒。

2001年Casella Estate酒廠以yllowtail的品牌進軍美國市場,短短三年已成為全美市場進口葡萄酒銷售第一名。短短十年間,該品牌便崛起成為世界影響力排名前五的葡萄酒品牌。知名葡萄酒市調機構Wine Intelligence公布,[yellow tail]黃尾袋鼠自2018年起連續六年獲評為全球葡萄酒品牌影響力指數(Global Wine Brand Power Index)第1名!
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卡塞拉酒廠在美國葡萄酒業創造出三個新的因素:容易入口、容易選擇、有趣並具冒險意涵;同時也消除或降低了所有其他因素(降低成本)。

大多數美國人覺得品嚐葡萄酒這件事過於深奧,很難入門,所以拒喝。黃尾袋鼠創造出較簡單的葡萄酒結構,葡萄酒的特質有了全新風貌,立刻受到眾多酒客喜愛。黃尾袋鼠葡萄酒像即飲雞尾酒和啤酒一樣,柔和順口,一入喉就可以感受明顯的果香,不必花上幾年功夫培養鑑賞力。

黃尾袋鼠讓選酒更簡單。卡塞拉一開始只提供兩種產品,一種紅酒和一種白酒,因此整個經營模式非常精簡。讓現貨品項極小化,存貨周轉率極大化,對倉庫存貨的投資也減省到極小的地步。

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四項行動架構,促使企業創造新的價值曲線。

  • 促使企業同時追求差異化和低成本,破除了價值成本抵換的常規。
  • 及時提醒企業,不要光是專注於提升和創造,導致成本結構加重、產品及服務設計過度。
  • 所有管理階層都能一目了然。
  • 主動檢討每個競爭因素,了解在競爭過程中,企業不知不覺中形成哪些自以為是的假設。

優質策略的特質

像黃尾袋鼠這種有效的藍海策略,擁有三種互補的特質:焦點明確、獨樹一幟、標語畫龍點睛。

創造新價值曲線的四項行動架構(消除、降低、提升、創造)應該導出具備這三大特質的策略組合。

是否具備商業可行性,這三大特質就是初步檢驗標準。
  • 焦點明確:卓越的策略都有明確的焦點,而公司的策略組合,也就是價值曲線,應該明確顯示出焦點所在。
  • 獨樹一幟:藍海策略的價值曲線總是有別於同行。藉著採用消除、降低、提升和創造這四項行動,它們的策略組合與同產業的一般輪廓顯著不同。
  • 標語畫龍點睛:卓越策略的標語,都具備畫龍點睛的效果,事實上,檢驗策略效用與力量的好方法就是,宣傳口號是否強大簡潔而貼切。

總結

這本書乾貨滿滿,還有包括判讀價值曲線斜率或趨勢呈現什麼樣貌,代表企業或是產業目前發生甚麼狀況。

當然也很詳細了解到競爭本位的紅海策略是基於「結構主義」觀點(structuralist view),或「環境決定論」(environmental determinism),認定產業的結構狀態是固定的,企業被迫在結構中競爭。

相反的,藍海是奠基於市場邊界和企業結構屬於未知,可以經由企業的行為和信念獲得重建,我們稱之為「重建主義觀點」(reconstructionist view)。

在紅海,追求差異化所費不貲,因為所有公司都秉持相同的「最佳實務」(best-practice)法則從事競爭。在這種情況下,公司的策略選擇只剩下追求差異化或降低成本。但是,在重建主義世界,策略的目標是打破現有的「價值/成本抵換」模式,創造新的最佳實務法則。

第一篇先整理了藍海的成功原則、分析架構和分析工具。

之後第二篇會整理成功擬定藍海策略的四項指導原則。

第三篇會整理如何有效執行藍海策略的原則,以及如何避免進入紅海陷阱。


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