雷德．霍夫曼 Reid Hoffman, 克里斯．葉 Chris Yeh
何謂閃電擴張：
企業的「閃電擴張」也是同樣的道理，當一家新創公司決定要快速地擴張，相較於選擇穩定成長的公司，前者需要承受更大的風險。但是，「閃電擴張」就防禦和進攻的面向來說，對企業是必要的。從防禦面來說，一間公司擴張規模的速度要比競爭對手快，因為最先和顧客接觸的企業，最可能贏得客戶。而且，大規模的優勢，便是企業可能取得「勝者近乎獨佔（winner-takes-most）」的地位。另外，在全球化的企業環境中，企業甚至可能不知道競爭者到底是誰，所以，若是能越快擴張，就有機會搶得先機。
從進攻面來說，某些企業需要具備一定的規模後，才會有價值。
書中的核心概念：
- 願意承受因不確定與低效率帶來的損失：在不確定的環境下，企業需要放棄過於謹慎與低效率的作法，而是勇於冒險並全力以赴，即使可能會面臨潛在的風險與代價。
- 集中於速度而非效率：在閃電擴張的策略下，企業應將速度視為優先考量，而非效率。儘管可能因此面臨額外的風險與不安定感，但只有迅速行動，才能在競爭中取得先機。
- 以用途導向為中心：企業應專注於顧客的用途導向，即顧客購買產品是為了完成特定的用途。因此，企業應致力於打造人們喜愛且具有價值的產品，並雇用最好的人才，以實現顧客需求與市場份額的快速擴張。
- 不將達到關鍵數量與取得先進者優勢混淆：企業應謹慎區分在市場中率先進入與取得規模化優勢之間的差異。儘管率先進入市場可能帶來願景的讚譽，但只有在對手之前取得規模化優勢，才能在競爭中持續領先。
- 謙卑地打破規則：在閃電擴張的策略下，企業可能需要打破傳統規則與常規，但必須謹慎並心存善意。打破規則不是作弊，
有共鳴的片段
- 你願意承受因不確定與低效率帶來的損失，因為行動太慢，所要冒的風險與付出的代價更高。
- 我們必須專注於「用途導向」的概念，也就是當顧客購買一項產品，他是在「雇用」這個物品完成一項特定用途。
- 雇用最好的人，打造人們喜愛的產品。除此之外，還有什麼好做的？其他一切，都是假的工作。
- 千萬不要把達到關鍵數量和取得先進者優勢混為一談。率先進入一個市場，也許可讓你贏得別人讚譽你是有願景的人，但如果你沒有在對手之前，取得規模化優勢，最後你只會在維基百科忠看到自己成為對手頁面的一個註腳。
- 很多創業家對自己不知道的事情，一開始都有很強烈的不安全感。你要做的是，不要因為這個不安而不知所措，而是要利用它，利用這種不安帶來的能量去學習、讓自己更好。你一定要讓自己的學習曲線，保持在公司的成長曲線之前。
- 不確定性本身不構成風險，只是製造出未知，而未知不必然是負面的。任何讀過推理小說、曾旅行到一座新城市或學習過新語言的人都知道，生命中很大的喜悅來自發現的旅程，亦即將未知變成已知的旅程。
書中舉到的例子
- Spotify
Spotify使用免費增值商業模式，提供免費的基本服務，但鼓勵用戶付費訂閱以享受更高品質的音樂且不受廣告干擾。自2008年推出後，Spotify進行了極大膽的投資投資方式，向矽谷創投公司如創辦人基金、Accel與凱鵬華盈（KPCB），以及有規模化經驗的國際投資人如李嘉誠的維港投資和米爾納（Yuri Milner）的數位天空科技（Digital Sky Technologies）募得了超過25億美元。付費訂戶從2011年的100萬，成長到2017年的6,000萬。 其共同創辦人艾克與羅倫宗雖然在斯德哥爾摩大獲成功，但自2016年起就開始擔心，瑞典對移民諸多限制，加上成本高昂的住房法規，以及對股票選擇權課以重稅等政策，會讓Spotify很難繼續留在斯德哥爾摩。果不其然，2017年2月，Spotify宣布在紐約辦公室開出1,000個新職缺，讓美國成為Spotify多數員工的根據地。
- MercadoLibre
拉丁美洲電商巨人MercadoLibre早年的成長速度遠遜於亞馬遜，在拉丁美洲，有銀行帳號的消費者還不到一半。這家公司的商業環境與亞馬遜不同，沒有無所不在的信用卡網絡和既有的貨運供應商可用，它必須自己建立付款與物流系統。 然而，到了今天，MercadoLibre因為擁有拉丁美洲領先的電商付款系統平台Mercado Pago，讓它得以維持較高的成長速度，並對潛在競爭者樹立起極高的進入障礙。拜Visa與UPS所賜，想在美國市場與亞馬遜競爭的對手可以快速創立與成長，但MercadoLibre的對手必須使用MercadoLibre的付款與物流平台，這可困難多了。
MercadoLibre從閃電擴張前輩如eBay身上學到許多經驗。2001年，eBay買下法國公司iBazar，這家公司有個巴西子公司，由於eBay想專注於歐洲市場，因此對MercadoLibre提出交易：以MercadoLibre的19.9%股份，換取巴西子公司的經營權。這個交易包括五年競業禁止協議（亦即至少在那段期間內MercadoLibre不用擔心eBay擴張到拉丁美洲市場），以及最佳實務分享協議。
執行長蓋爾佩林為了競業禁止協議而接受了這筆交易，但他接受「規模大師」播客的訪談時提到，這筆交易對MercadoLibre最重要部分其實是最佳實務分享的協議：
對我們而言，極有價值的是最佳實務分享過程。有五年的時間，我們基本上就像是eBay的子公司！我們每一季都會到eBay在矽谷的總部，由公司每個部門與eBay的不同部門交換最佳實務。這幫助我們規模化，也讓我們看到eBay在世界不同地方和面對不同競爭者所碰到各種問題。eBay有些做法是我們非常欣賞的，有些並不適用於拉丁美洲，我們得以篩選對我們有益的，並採取不同的做法。
個人的想法與觀點：
在金融海嘯後到疫情期間閃電擴張這個概念蔚為風行，催生出了很多科技巨頭，在那個只要拿出投資規劃書就可以募資的時代，可以想見這種FOMO堆高的情緒的確是主旋律。而他的缺點也很明顯，也就是根基不穩，擴大招募擴大組織規模擴大投資項目範圍只為了快速的在市場攻城掠地，而雖然現在市場中許多企業已經嘗到閃電擴張後的後果，如各大科技巨頭如Meta、google跟亞馬遜相繼裁員但這種像打雞血快速開展的思維，我並不覺得在現在這種悲觀情緒壟罩的市場下應該全部拋諸腦後，反而更應該保有這種閃電擴張的思維在抉擇資料庫中，只是現在擴張應該考量的點不再只是外在的組織人才等，而是思維的開闊，正因為曾在勢頭上風口下的浪尖，以及現身處陷處低谷的低潮，更能汰選市場中的企業，在汰弱留強下使決策者知道各種決策的真實後果與成果，而就個人來說這種擴張思維也應深植在心中，而能在下一波機會來臨時抓緊再度攻城掠地而又能建築起高高的護城河。
後記
這篇是嘗試藉由各種軟體以及AI輔助我來整理閱讀筆記的試驗篇，不論是從Readwise將畫現片段複製出來，再藉由Chatgpt幫我彙整這些片段的核心觀念，再到Canva幫我描繪圖表，都幫我加速了很多整理瑣碎片段的時間。
我也不繼續堅持維持以前的模板去整理筆記，而嘗試如打造第二大腦這本書中提到的以實用為導向作為整理我的筆記，過往在整理筆記時我總想著要好好地將所有概念全部呈現出來，但就會顯得沒有重點以及核心，也讓我在做筆記時需要反覆的再重新翻閱，成果卻也不盡如人意，讓我對於整理筆記有了怠惰感。
重新使用不同工具製作筆記後不論是整理時可以藉由AI幫我彙整以及給出不同角度的建議下讓我更加精煉我的筆記，或是使用這些工具時讓我更能夠以不同角度呈現，並且帶著這些筆記會對於我生活或是未來更有幫助的想法再整理後，我會更願意輸出我的想法也更願意吸收更多想法。
