甲、企業及其賴以維生的活動：造市（行銷）、創新、經營、管理

企業及其賴以維生的活動

人生於世，都要從事一「業」。士農工商、三百六十行、行行出狀元。乞討亦是一「業」，也是需要『學問』的（此絕非玩笑之語）。有「業」，才有『收獲』、才能『生存』。

即使在現代（已是西元2024年），金錢都不是唯一能支持生存的身外之物。文明圈之外，有少部份人，是不需要金錢度日的——只要有能替代金錢的『收穫』，還是可以物易物。

機構型社會

「During the last fifty years, society in every developed country has become a society of institutions. Every major social task, whether economic performance or health care, education or the protection of the environment, the pursuit of new knowledge or defense, is today being entrusted to big organizations, designed for perpetuity and managed by their own managements.」《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》， Peter Drucker。

當其著書時，該社會已經充斥各種機構以提供各種社會所需。政府從來都無能為力，提供社會如此多樣的商品，何況今日社會之複雜，遠超其時。政府應僅僅是維持必須的「秩序」，使得社會能獲得一種「穩定」（單單是這個，已經非常不容易），以利於經濟發展。再多，做不到、做了也無效。而「穩定」，不一定是指大家常識中的「穩定」——「穩定」的『不穩定』，也是一種「穩定」、『渾水好摸魚』。

政府本身是無法追逐利益的，因為有太多的限制加諸其上。過往的歷史經驗，當統治者權力不受節制，人民只能期待明君出現，否則只能祈求救世主撥亂反正。這，實在太悲慘。即便要創造有利於人民追逐利益的條件，都還得先看一看合不合法。

所以，將本求利的事業，必須留給人民。

願景

心所嚮往。在自己的道途上，希望自己的企業成為什麼樣的企業？「Free enterprise cannot be justified as being good for business. It can be justified only as being good for society.」《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》，Peter Drucker。因此，願景是企業的一個中心，由機構型社會而來。

心所嚮往當與提昇社會品質結合。自己的存在若無益於社會，社會只好摧毀不入流的傢伙。說來冠冕堂皇，但為惡，「遲早要還的」；同時，還會連累「善意第三人」—毫無所悉的第三者；更遭的是，連累「良善的人們」。

世界觀、人生觀、價值觀，人人都有、只是不同，也有對錯。企業機構對於三觀的依賴，絕不亞於個人，甚至應當超過個人。一個團隊的能力，在錯誤的思想指導下，造孽就是唯一能做的。

行為掌控於本能，如何？本能不能滿足人的一切、也不能應付眼前的社會複雜；本能與本能的碰撞，古早已使人類不堪負荷，因此產生了「文化」、「文明」，以便於能好好地拴住本能，以免脫韁。雖然，還是會出亂子。

基於「什麼人玩什麼鳥」，公司老闆什麼個性，決定著什麼個性的員工能留下——願意留下。長此以往，公司文化於焉成形。

目的與使命

「There is only one valid definition of business purpose: to create a customer.」「An institution exists for a specific purpose and mission, a specific social function. In the business enterprise this, means economic performance.」《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》，Peter Drucker。

兩者的定義其實可以互換而不影響操作。每一企業都必須根植於顧客與利潤，否則無法立足與生存——因為顧客與利潤，是企業的兩個基本點，由一個中心而來。

計畫：為了創造變化

計畫是無處不在的。我們「以為」自己不需要計畫、而需要『隨機應變』，因為「計畫趕不上變化」，概略地描繪綱要—大方向—即可，不必要事先安排細節。

計畫會對人造成壓力—尤其是訂定時限。以至於經常不能於時限完成，就便成了做計畫但不訂時限、再變成做計畫且可做可不做、再變成有計劃等於完全沒計畫、最後自我陶醉，以『隨機應變』為得意。

計畫至少有四個要素：個性、時務、敵人、目標。並且是願景、目的與使命的綜合體。

個性決定命運。人只能妥善運用「個性」而無法迴避。認為可以改變「個性」的人們，太天真！改變「個性」必須來自外部的強大力量，才有可能做到；這個強大力量，就是慘痛的教訓！如果沒有這個因素，改變只是一時半刻而已，很快就會故態復萌。

保守的人不適合激進的計畫。保守不是懦弱，只是要求比較多的勝算。反之，激進的人不適合保守的計畫。激進不是魯莽，只是要求比較少的勝算。激進的人也許只期待四、五成把握就進行了，而保守的人當然會期待六、七成把握才投入。

無論是保守或激進，都能成功。路數不同而已。

計畫不可能排除個性，因為個性決定了人只能實行相應的計畫，所以沒有自以為的有很多選項；事實上，通常只有一個選項，只是人們不喜歡只有一條路可走的想法。

識時務者為俊傑。除非離群索居，了解自己生活的社會，是一件必要的事。社會也有其「個性」。其「個性」反映在人情世故、道德仁義、法令規章。我們可以概稱人情世故、道德仁義、法令規章為「文化」。

同樣是發展經濟，社會主義與資本主義的途徑，就相當不同。雖不是涇渭分明，但兩者的根本觀念有著明顯的差異。所以，用前者解釋後者，不通；反之亦然。

一家一戶，同樣有自己的文化。在同一套人情世故、道德仁義、法令規章的社會中，也不是每一家都有著相同的行為表現，這也代表著其觀念，必然有些許的差異。

了解社會愈深，愈有機會成為人上人。

成功的夥伴是敵人。成功的因素中，最重要的，可以認為是因為有敵人。將某人列為敵人，不是為剷除他——除非不共戴天，是為了確認方向、保持方向。沒有方向、失去方向，絕無成功可能。

沒有敵人，無以起家。沒有敵人，無以立錐。沒有敵人，無以立場。騎牆派、牆頭草，只能隨波逐流、寄人籬下，都是因為他們有著極高的彈性。那樣固然可以八面玲瓏、四海兄弟，但別忘了，八面、四海都有自己的利益、都可能有一日發生衝突；最終，被自己的沒有立場，埋葬。

敵人，是確認自己為何成功的指標。選錯敵人，不是無緣成功，是絕緣！

盯得住的才是目標。

選對敵人，只做完一半的事；找對弱點，才能完成另一半的事。敵人全身上下當然有很多弱點，「隨便挑一個就能使自己成功」的想法，太天真！不同的人，需要針對不同的弱點，或者，即便針對同樣的弱點，方法也必須不同。

選這個人做為敵人，一定是因為他有某種相當成功、成就；否則，將他視為敵人有什麼實質意義？既是如此，就得好好研究其成功、成就的根本能力是什麼。沒有完美的能力，只有免不了的短處。每一種能力必然有其「先天弱點」。

找到它、鎖定它，成功就指日可待。就看自己的決心。不需要「常常洩漏天機」的算命師，「洩漏天機」給自己。

去他的隨機應變、沒有純粹的隨機應變。根據眼前的形勢，做出或者很快地做出正確的因應。這是「隨機應變」的基礎原則。更進一步說，可說是一種今天的眼前形勢，不同於昨日的形勢，那麼，在今天的某一時刻就必須做出對應的行為。

久而久之，即產生一種變化於己身：似乎計畫是不必要的，反正每天都會有大大小小的變化，上個月的計畫也終究無法融入未來每一天的變化；如此，概略的計畫、甚至沒有計畫，可能更加靈活、更加彈性，而可以有更多選擇、而且隨時選擇。

「更加靈活、更加彈性，而可以有更多選擇、而且隨時選擇」，是成功的不二法門——將此奉為圭臬的，不只是販夫走卒，身為博士的都大有人在。還有公司老闆「以為」自己就是這樣成功的！

計畫如陰魂般地無所不在。以為是隨機應變，其實骨子裏根本還是計畫。當人要隨機應變的時刻，不就是在「計畫」隨機應變嗎？當在隨機應變之時，難道大腦沒有在思考嗎？沒有在盤算眼前的形勢、沒有在盤算手上的資源嗎？難道全憑本能、在一瞬間做出決定嗎？

高手們的計畫能力，在凡人眼中，乃神乎其技，使人以為計畫是沒有意義的、不如隨機應變。其實，台下十年功，那是千錘百鍊之後的出神入化，因為太過自然以至於看熱鬧的人們「以為」其中沒有計畫的成份。

殊不知，隨機應變的基礎，是正確的事前計畫。

「趕不上變化」是失敗者抹黑「計畫」的遁詞；計畫的本質，是創造變化。變化無法預測；但是「本性難移」、「狗改不了吃屎」，卻可以事先知道。既然變化無法預測，又何必將預測強加於計畫呢？「人」做不到預測，就把責任推給計畫，還真是「死無對證」。

「趕不上變化」的思想就已經是根本性的錯誤了。「計畫」根本沒有這種功能。反面而言，當計畫不能按預期實現時，產生了「計畫趕不上變化」的念頭時，恰恰可以證明，「思想指導行為」——什麼樣觀念產生什麼樣的作為。

因此，吾人應當「轉念」——就像許多科學家在轉念之後，獲得重大突破。一般人、平凡人都可以透過操作「轉念」於自己，使自己得以發揮自己。「得以發揮自己」就代表自己找到了一片天。

時間重要嗎？一九零五年十一月二十六日之前，「絕對時間」是通行的觀念。一九零五年十一月二十六日，愛因斯坦發表了狹義相對論。「相對時間」萌芽。

當然，相對論（狹義與廣義）適用於大尺度的環境，例如宇宙。全球定位系統之類的技術，也必須納入相對論，否則將會產生「致命的」誤差。雖然，地球人的「日常生活」是不是無法運用相對論呢？「相對於」宇宙，人們的日常生活是多麼的「小尺度」，怎麼可能套用？「師其意」。

仔細地看，每一個人其實都生活「在自己的世界」。即使生活在同一個屋簷下、為一家人，每一個人其實都生活「在自己的世界」。這不是說人與人互不相干，而是每個人都有「自己的時間」。

「代溝」就是一種「自己的時間」。前後兩代，明明是活在同一個時代啊、明明生活的時代是重疊的啊，怎麼觀念、行為差異如此之大？似乎來自不同的宇宙。那麼，前一代是不是就被後一代消滅了呢？沒有啊。前一代因為「自己的時間」用完了、結束了，所以消逝了。

在「時間是相對的」前提下，不必太在乎「別人的時間」。地球自轉一周，是地球人的一天；火星自轉一周，是火星人的一天。都是「一天」，但「時間長度」不同。如何在乎？

曾經，有朋友到加拿大求學。開始時，他不斷地在每一次消費時，進行加幣與台幣的換算。很快地，他就發現自己開始疑似精神分裂，最終他認為不應該再那樣換算了、不應該把加拿大變成他熟悉的台灣，加拿大是加拿大、台灣是台灣。「入境隨俗」—他解脫了。

企業賴以維生的活動

造市（行銷）、創新、經營、管理，這四者是企業必然要有的活動，如同四維，支持著企業。這四者，從兩個基本點出發。

「Because its purpose is to create a customer, the business enterprise has two—and only these two—basic functions: marketing and innovation. Marketing and innovation produce results all the rest are “costs”.」《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》，Peter Drucker。

造市（創造市場）所指即行銷，其本質是「創造市場」。這就需要Al Ries與Jack Trout於1972年發明的「定位」。「Positioning is what you do to the mind of the prospect. That is, you position the product in the mind of the prospect.」、「The basic approach of positioning is not to create something new and different, but to manipulate what’s already up there in the mind, to re-tie the connections that already exist.」《Positioning: The Battle For Your Mind》

兩位大師皆已身故。Al Ries有女兒Laura Ries繼承衣缽。定位的關鍵在「in the mind」——在心理上。人們都會對所見所聞賦予某種意義，以便於了解、區別、記憶...這種心理作用對於創造市場具有可說是唯一的影響力。一旦認定完成，就非常難以改變——好比個性，一旦定型就難以改變。並且，定位時最糟糕的，莫過於模仿他人的定位。誰能模仿他人的個性、並且活得比那人好？又為什麼要模仿？個性，真的有好壞嗎？

兩大師總是強調定位的獨立性——必須與眾不同。同，只剩一條路可走——比對方更為便宜。一旦被消費者認定為「更為便宜」，就永遠失去上漲價格的可能性；如果有意打造一個高價品牌，一開始就必須定位在高級並使用能表達自己獨有屬性的字眼，想要一個品牌愈做愈高級（價），這是難如登天。一旦價格上漲，自會有新低價品牌填補該市場——消費者不太可能等你降價，而你也難以降價。一公司可以有多個品牌、照顧不同市場，而一個品牌不能有多款大同小異的型式、照顧不同區隔——壓榨品牌，品牌破碎，再無代表性。

創新，其本質是「創業精神」。「Entrepreneurship rests on a theory of economy and society. The theory sees change as normal and indeed as healthy. And it sees the major task in society—and especially in the economy—as doing something different rather than doing better what is already being done.」「Innovative efforts that take the existing business out of its own field are rarely successful. Innovation had better not be “diversification”. Whatever the benefits of diversification, it does not mix with entrepreneurship and innovation. The new is always sufficiently difficult not to attempt it in an area one does not understand.」《Innovation And Entrepreneurship》

這是一針見血的示警——別以為自己可以通殺。別以為人真可以脫離自己的舒適圈，吃苦當作吃補在根本上就是錯誤的觀念。克服困難是為了成功，絕不是為了「克服困難」。人有不同的擅長、時間有限，好不容易成功了，竟要放棄這得來不易的成功，想試試自己在別的領域能否一樣成功，犯賤！

考上醫師執照後，突發奇想，去考律師；費了一番功夫，考上了律師執照。恭喜。然後呢？考取兩種執照，就是成功了嗎？所以，好好地從事醫師、取得成就，竟然不算成功嗎？誰能在這兩種領域，同時取得豐富的知識、技術、經驗的成就呢？自己為自己打官司就能獲勝？一旦成為當事人，必然會涉入個人情緒，如何冷靜？別再癡人說夢！

《創新的兩難》一書提出了「價值網絡」解釋為何突破性科技不受既有企業青睞而該科技其實通常是由該企業研發，卻採用了延續性科技作為創新的方向。極有見地。

經營，其本質是「創造收益」。「A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value.」「The Customer Segments Building Block defines the different groups of people or organizations an enterprise aims to reach and serve」「The Value Propositions Building Block describes the bundle of products and services that create value for a specific Customer Segment」《Business Model Generation》

「營銷」或許應視為『行銷（造市）＋經營』。造市（行銷）在於創造不同於他人的市場，一個門市就是一個市場。當消費者上門，還有很多環節要處理，以達成最終的購買。因此單靠造市（行銷），是不夠的。

造市（行銷）是建立骨架、經營是產生血肉。在成功的造市（行銷）之後，還需要一套經營（商業）模式，以與消費者真正地達成價值傳遞，產生收益。可以採用「商業模式九宮格」作為起點，進一步發展適合的內涵，不一定照單全收。

這個過程一定會發生需要隨時調整的情況。每一位消費者的需求都會有些許不同，所以需要保持必要的彈性。但，那絕不是改變定位。可能會需要幾種大同小異的模式，以適應大同小異的消費者。不過，滿足每一位消費者，是完全不必要的——因為根本做不到。

管理，其本質是「創造績效」。「The manager always has to ad-minister. He has to manage and improve what already exists and is already known. But he also has to be an entrepreneur.」「Effectiveness is the foundation of success—efficiency is a minimum condition for survival after success has been achieved. Efficiency is concerned with doing things right. Effectiveness is doing the right things.」「At the same time, inherent in the managerial task is entrepreneurship: making the business of tomorrow. Inherent in the task is innovation.」《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》，Peter Drucker。

「Innovative Organization」《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》；「 Entrepreneurial Management」「Entrepreneurial Business」《Innovation And Entrepreneurship》，Peter Drucker。

本文將「經營」與「管理」視為不同。這只是個人主觀。而英語中的management本文即視為「管理」，「經營」則用operation。

以Peter Drucker的思想，管理的焦點在於『工作生產力』與『做工成就感』。且，他提出了創新型管理或創業型管理。因為管理有一種約束感與壓迫感，愈好的管理極有可能製造出愈僵化的企業。因此，創新型管理或創業型管理可以很大程度上避免此一情況。

創新型管理或創業型管理並不是要企業經理人，瘋狂地追求每天的新穎，每天一變遲早完蛋。而是要時刻注意、辨識可能的創新機會或來源。當創新則創新，這是企業永續的法則。

現存的管理系統ISO 9001：2015用得好，已足夠了。真的不需要花費時間去「創新」一套「與眾不同」的管理系統。何況，此一管理系統是變動的，ISO會定期發布變更。如果我們將這個系統視為「技術性的」，那麼，我們只要將「思想性的」元素作為該系統的指導，也就完整了企業需要的「管理」。

自立與精實

Bootstrapping，台灣中譯「自立創業」。其論是聚焦於如何依賴自己而非對外募資。「 ...people confuse bootstrapping with self-funding. A stricter definition is funding with customer revenues.」《Running Lean》，Ash Maurya。

Eric Ries著《The Lean Startup》，台灣中譯《精實創業》。其論聚焦於如何消除或降低浪費。「The five principles of the Lean Startup,...1.Entrepreneurs are everywhere, 2.Entrepreneurship is management, 3.Validated learning, 4.Build-Measure-Learn, 5.Innovation accounting, ...」

Steve Blank著《The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win》，台灣無中譯本。提出如下「Customer Development Model」：「Customer Discovery <—> Customer Validation —> Customer Creation —> Company Building」。

Ash Maurya著《Running Lean》第二版，台灣中譯《精實執行》。此書的基本依據是「自立創業」之funding with customer revenues、《精實創業》之「 Build-Measure-Learn」，以及《The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win》之「Customer Development Model」。採用其開發之三階段：Document your plan A、Identify the riskiest parts of your plan、Systematically test your plan。第三版中譯本已於2023.11出版。

灌注

將上一小節的思想、原則、實務等，灌注於前述四種企業活動，吾人當可以少走一些冤枉路、少犯一些大錯誤；那麼，即便最終仍失敗，人生尚得以繼續，甚至還有比較高的東山再起的可能。