最近 Netflix 上的《Formula 1：飆速求生》（Formula 1: Drive to Survive）要上架全新一季，被推到這部紀錄影集。於是花幾天的時間把第六季追完，發現對一個賽車麻瓜來說，拍的蠻讓人容易懂。
整季每集的主線都會從一家車隊在當年賽季發生的故事開始談起，從紅牛、麥拉倫、賓士、法拉利車隊等切入，之中會穿插在不同賽道上發生各種事件，像是撞車、車隊內鬥、車隊經理被開除等。整體敘事手法很戲劇化。
每場賽事結束，都會出現一張所有車隊的積分排名。在第六季的時間是拍 2023 年的賽事，從第一集開始就會看到紅牛車隊（Red Bull）一直穩居冠軍。攤開所有車隊大家熟悉的麥拉倫、賓士、法拉利等車隊的本業都是汽車製造商，但 Red Bull 的本業是（給你一對翅膀）的能量飲料公司，看到一半的時候，開始對紅牛這家公司有很多的好奇。
這期內容會有：
- Red Bull 的起源故事
- 如何把泰國飲料打進西方市場？
- Red Bull 的本質究竟是家甚麼樣的公司？🔒
- 為什麼在極限運動中都可以看到紅牛的身影？🔒
- 如何體現 Peter Thiel 的獨佔和差異化概念？🔒
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Red Bull 起源：失意的中年行銷總監喝到泰國飲料
台積電創辦人張忠謀先生與命運有兩次約會，第一次是在 1958 年去德儀赴約，德儀改變了他的前半生；第二次則是在 1985 年到了台灣赴約，台灣改變他的後半生。
紅牛的共同創辦人 Dietrich Mateschitz 也有著類似的故事，只不過赴約的地點是泰國。
在 1982 年，這位當時 38 歲爬到中階主管的奧地利人，正因為頻繁出差而身心俱疲。「我眼前看到的只有相同的灰色飛機、相同的灰色西裝和相同的灰色臉孔，」他這樣描述。「我想知道自己是否願意這樣度過接下來的十年。」而他後來決定在三年後、41 歲時創辦了紅牛，打造出一個如今市值數千億美元的全球商業帝國。
這家奧地利能量飲料品牌「紅牛」，源自於 Mateschitz 出差中的一罐泰國飲料。
1982 年，38 歲的 Mateschitz 在德國公司 Blendax（現為 P&G 旗下品牌），負責牙膏的國際行銷。作為國際行銷總監，他每年有 3-4 個月在世界各地出差，特別是前往亞洲。出差到泰國他面對嚴重的時差，當地的 Blendax 代理商，也就是 T.C. Pharmaceutical 的老闆 Chaleo Yoovidhya 注意到他的疲憊，推薦一款由他們生產、當地流行的非碳酸提神飲料「Krating Daeng」（在泰文中意為「紅野牛」）。
「我喝了一杯，時差就消失了，」他後來回憶道。從那一刻起，每次 Mateschitz 抵達曼谷，他都會讓計程車在前往飯店的路上停下來，買這款提神飲料。這款飲料一直是他提振精神的關鍵，在當時西方也還沒出現類似品項，這偶然的體驗，也給了他接下來創紅牛的想法。
真正讓他決定創業的是，他有次在商業雜誌上讀到一篇文章提到，「生產類似提神飲料的日本製藥公司 Taisho Pharmaceuticals 是日本繳最多稅的企業。」
這帶給 Mateschitz 非常大的啟發：如果 Taisho 能夠靠著類似的產品成為全球巨頭，那麼 Krating Daeng 在西方市場會有多大的潛力？
但這件事需要先說服介紹他「Krating Daeng」這罐飲料的人 Chaleo Yoovidhya，他也是 T.C. Pharmaceutical 老闆，飲料就是他公司生產的。
- 行銷總監 x 化學背景的企業家，紅牛就此誕生
紅牛有兩位共同創辦人除了前面介紹的 Mateschitz 之外，另一位正是 Chaleo Yoovidhya。他的故事也同樣非常精彩。
Yoovidhya 出身於泰國貧困的華裔家庭，靠著自己的努力創辦 T.C. Pharmaceutical。在 70 年代，當時的能量飲料市場由日本和韓國品牌，像是 Lipovitan-D 所主導，這些產品定位為高端「藥用」飲品，主要銷售給泰國富裕的城市居民。
這時你可能也注意到這裡的市場缺口：藍領階級的需求尚未被填補。他們不僅是真正需要更多能量的一群人，也有更多意願為這類飲料付費。作為一位有化學背景企業家的 Yoovidhya 研究競爭對手的成分，確立牛磺酸、咖啡因、葡萄糖和蔗糖作為核心配方，推出面向藍領階級的類似飲品。
但還缺少強而有力的品牌名稱，這也是為什麼紅牛被稱為紅牛的關鍵。
Yoovidhya 堅持要創造一個獨特的泰國品牌，能與勞工階級產生共鳴。他選擇泰國野牛「Gaur」作為標誌性圖示，也就是在紅牛罐身中可以看到的紅色野牛。這是亞洲最大的牛科動物，雖然不是最靈活的生物，但它的力量和地域性完美體現 Yoovidhya 希望捕捉的精神。
有了市場需求的低價產品，有了泰國文化的品牌，這讓 Krating Daeng 在短短兩年內成為泰國最受歡迎的能量飲料，擊敗所有國外競爭飲品。他還透過贊助泰國拳賽（Muay Thai）來強化產品與力量的連結。
當 Mateschitz 向 Yoovidhya 提出合作、將 Krating Daeng 帶入西方市場的想法時，他已經接近 40 歲，對當時工作已經身心俱疲，這次他想為自己冒險一次。「如果事情進展不順利，我今天可能就睡在橋下了，」他曾描述創業初期的風險，這也是他轉換跑道的寫照。
一位行銷總監、一位有化學背景的企業家，兩人在 1984 年達成一項獨特的協議：每人投資 50 萬美元，各自獲得公司 49% 的股份，剩餘 2% 給予 Yoovidhya 的兒子。這使得泰國家族技術上保有控制權，但由 Mateschitz 負責公司營運。這合作關係確保雙方都全心投入這場冒險。
雙方合作搞定了，但在當時一款在泰國爆紅的飲品，要如何走向西方市場？甚至讓人願意花錢購買？這就必須提到 Mateschitz 身為行銷天才的地方。
進軍西方市場：善用謠言、重新定位產品，創造新市場
當 Dietrich Mateschitz 在 1980 年代表示「紅牛沒有市場，我們將創造一個市場」時，他不是在說大話，而是說出當時西方市場被忽略的關鍵：除了可樂等這類碳酸飲料之外，沒有一個飲料類別叫「能量飲料」。
如果說在當時跟你說有個口味比可樂差、價格比可樂貴、罐子還比可樂小，你會想買來喝嗎？可能不會，這也是當時多數人的想法。在推出紅牛之前，「能量飲料」這個類別根本不存在於西方市場。大多數人對這新品項相當陌生，甚至在喝了紅牛的味道後表示不喜歡。
能量飲料沒有市場、多數人不喜歡紅牛的口味，也代表著：這很難賣出去。但這並沒有打擊到 Mateschitz，反而讓他看見差異化的力量。「如果我們的價格只比其他飲料高 15%，我們就只是軟飲料中的另一個高端品牌，而不是一個完全不同的類別，」他解釋道。這完全顛覆傳統的產品定位邏輯：不是融入現有市場，而是創造一個全新的市場領域。
Mateschitz 現在正在做的事，完美體現《從零到一》作者 Peter Thiel 所說「創意的獨佔」。找到一個還沒有人定義的市場（能量飲料），推出新產品讓大家受益，從中也可以為他們賺到長期收益，因為還沒有競爭者加入，他們可以在裡面賺到不錯的收益。
- 重新定位 Krating Daeng 的市場和產品
如同 Peter Thiel 強調的，「如果想要創造並長久留住價值，不應該建立一個沒有差異化的產品模式」我們都知道差異化的重要，但具體來說如何做？又確保這市場確實存在需求，而不是刻意畫出來的？
Mateschitz 徹底改變 Krating Daeng 的市場和產品定位。
第一，重新改飲料的配方，加入碳酸
為了差異化既有產品、創造新市場，Mateschitz 不急於將產品推向市場，而是花了整整三年時間調整配方，做了一個關鍵決定：加入碳酸。他把原本非碳酸的泰國飲料 Krating Daeng 重新設計為碳酸飲料，來適應西方市場可以接受的口味。
雖說要為能量飲料開創新市場，但在口味上還是需要接近當時大眾熟悉可樂等碳酸飲料的飲品，會是大眾更容易接受的。再者，碳酸也讓紅牛在口感上更「清新」，更適合與酒類混合，這後來也幫他們在無意中打開了夜店等市場的管道。這讓原本只是功能性的提神飲料變成一種可以在各種場合飲用的產品，對於進入更廣泛地市場有了更多的潛力。
第二，把紅牛定位在高價飲品
在泰國 Krating Daeng 是一種針對藍領階級設計的平價能量飲料，Mateschitz 意識到這樣的產品定位在西方市場不會奏效。（畢竟當時他們還沒接觸到能量飲料）這時他決定做一個大膽的策略：把紅牛定位為高價飲品，每罐售價為 2 美元，這幾乎是當時可樂售價（50-75 美分）的四倍，這比市面上任何一種碳酸飲料都貴非常多。
他解釋，「如果我們只比其他飲料貴 15%，我們只會是軟性飲料中的一個高端品牌，而不是一個完全不同的類別，」把紅牛的價格拉到平均飲品的四倍，而且包裝在獨特的細長罐中，讓他們有了一個很獨特的定位。這是我認為最有趣的地方，除了開創新產品之外，紅牛還巧妙地避開與可口可樂等軟性飲料的直接競爭。
這策略也奏效了。高價飲品不僅讓他們增加每單位的利潤，也為品牌增添了獨特性和神秘感。畢竟消費者會想知道新飲品為什麼會這麼貴，它好喝嗎，這就像任何的科技產品很相似，總會先吸引到一群早期使用者加入。
- 善用謠言：公牛睪丸提取物
有了早期使用者還不夠，如果要在新市場立足，需要吸引更多消費者。任何產品都是，紅牛也在初期面臨這樣的挑戰。但不得不說，Mateschitz 是個很擅於在各種看似負面的情況下，找出正面意義的人。
比如說，紅牛在早期面臨各種荒謬的謠言：有人說紅牛含有公牛睪丸提取物，甚至有人說它是公牛精液。更有傳言稱它秘密添加安非他命。在任何狀態下，大多數公司的直覺反應肯定是發布聲明回應這些謠言，但 Mateschitz 卻做出了一個讓大家都很意外的決定：他什麼都不做。事實上，紅牛公司不僅沒有反擊這些謠言，還在他們的網站上設立了一個專門討論這些謠言的頁面。
「對一個品牌化產品來說，最危險的事情是低關注度，」Mateschitz 解釋道。人們談論你的產品，即使是以負面方式，也比沒人談論要好得多，概念上很接近黑紅也是一種紅，只不過他們的黑紅是來自謠言。即使有人認為紅牛的能量飲料來源於公牛睪丸、即使他們不會因此購買產品，但大眾不會忘記這個品牌。
