【書籍導讀】甚麼才是經營最難的事
距離愛麗絲上篇導讀書籍竟然過了兩個多月！原本以為過年放個空就要開始繼續閱讀，沒想到這個年過得還真久...哈哈 ! 但其實愛麗絲還是一直持續閱讀，但都是讀旅遊或與旅遊相關的歷史書，為的就是下一個假期自助旅遊準備，這樣才能持續與大家分享旅遊心得囉！
另外還有個原因是，接下來要導讀的這本書，實在有點難導讀～因為可以說... 「整本書都是精華啦！！」（一邊看一邊覺得選錯書XD）但心裡想著，一定還是有人沒時間但需要吸收精華中的精華吧，於是，愛麗絲著實地認真挑選重點，但若有時間或對經營有興趣的朋友，推薦買來收藏唷！
事不宜遲，我們就來看這本書～書名是「甚麼才是經營最難的事」。
遠見天下文化出版 2018
（當初選這本書的原因是，對愛麗絲來說，所有與經營有關的事，都很難，作者到底想和我們分享甚麼是最難的事啊！？）
我們先來認識作者吧。這本書的作者叫做Ben Horowitz，他是矽谷創投公司Andreessen Horowitz的共同創辦人，這家公司投資技術引領潮流的新創企業，包括Airbnb、Facebook、Twitter等；此外，Horowitz創辦的Opsware（Loudcloud的前身），於2007年以16億美元天價賣給惠普。他將創業過程中所有心路歷程全寫在個人部落格，累進近千萬名粉絲追蹤，也是許多知名媒體爭相報導的對象，而本書更是集結創業過程所有經驗心得的精華！非常值得與大家分享。
Horowitz在書中分享他求學過程中，因為結交許多不同類型的朋友，深刻體會到「世界上的大事件會因為一個人的觀點不同，而出現不一樣的意義」，所以，透過不同角度看世界，過程中，亦更能分辨什麼是事實，什麼是觀點，這對他在日後創業及擔任執行長過程中幫助很大。有時候情況很緊急，某些「事實」似乎必然導致某個結果，但他學會從其他截然不同的角度來觀察與詮釋，形成他個人的觀點，因此當公司面臨危機時（公司曾瀕臨破產），仍能臨危不亂做出果斷的決策。
作者的創業過程蠻戲劇化的，他於1999年創辦Loudcloud公司，當時科技產業市場氣氛相當火熱，這家公司草創期募資的總價值就已經來到六千六百萬美元，兩個月後摩根士丹利又以購買公司債的方式挹注四千五百萬美元資金（而且沒有保護性條款，三年內也無須還款）。作者當時是個創業菜鳥，按照公司經營方向很快地布局雲端基礎建設，一下子也累積不少客戶，在業務勁揚的同時，沒忘記這是個與時間賽跑的市場，要贏過競爭對手，就得招攬業界最優秀的人才，因此公司成立半年後，員工人數已逼近兩百人，當時的Loudcloud風光不可一世。
然而，2000年網路泡沫一聲破滅！那斯達克指數一瀉千里．．．許多新創公司紛紛倒閉，景氣慘淡讓Loudcloud陷入資金短缺，籌資也變得困難。想著手頭現金即將用光，但公司旗下有近三百位員工，那是作者當上執行長後第一次這麼痛苦，因為資金用光就代表必須裁掉他精心挑選的人才、輸光投資人的錢！
為解決籌資的問題，作者在董事會上提議「上市」，然而公司還沒做好上市的準備，尚未有扎實的銷售流程、市場急速惡化，谷底在哪不清楚、客戶紛紛倒閉、仍處於虧損...，但面對媒體的無情，Loudcloud終究仍得上市籌資，作者決定在進行上市案說明會前，召開全體公司會議，告知全體員工即將上市否則只能倒閉，且股票必須反向分割等壞消息... 面對員工的憤怒，以及岳父告知作者，他的妻子生病一度呼吸中斷的壞消息... 身處家庭與事業兩頭燒的窘境，最終完成上市，卻是一場史上最黯淡的上市案。
上市後噩夢還沒結束，隨著客戶一個個流失、景氣持續惡化、營收展望也越來越黯淡，再次面臨股價重挫，種種困境讓作者時常睡不著覺，當時，有些不了解公司全貌的人很喜歡建議這建議那～但作者堅信公司實際狀況只有執行長最清楚，應自己做決定，最後他排除眾議決定將公司Opsware產品獨立出來成立公司，並將母公司出售。
因為當時Opsware產品尚無法大眾化並量產，在面對股東們的撤資、內部反對的聲浪，以及整個公司經營團隊也都待整頓，甚至第一大客戶出現技術服務問題，想要終止合約．．．作者靠著親自整頓並帶領團隊度過重重難關，最後，Opsware高價賣給惠普公司。
這本書，是他歷經公司從零到有，後來再經歷破產邊緣後起死回生，最後發展成一家身價16.5億美元的事業過程中的實際案例分享，希望對各位創業人有幫助！
首先，若你是執行長，當公司經營陷入谷底時，你可以怎麼做？（白話一點就是公司搞砸了怎麼辦）
經常有人問這本書的作者：「執行長的成功秘訣是甚麼？」作者回應：「沒有秘訣，但厲害的執行長都有一個能力，那就是在沒有好棋可走的時候，依舊能夠專注精神，走出最好的一步。」當你驚覺公司營運不如預期順利，例如產品出現難以解決的問題、市場態勢不好、員工對公司越來越沒有信心、現金流量越來越低...等掙扎的窘境，是每個一流企業執行長都曾經度過的掙扎期。
如何面對呢? 首先，執行長應該要實話實說。普世價值觀來看，執行長似乎應該時時保持樂觀，但作者擔任執行長時，學到最重要的一課反而是「不要太正面思考」，別以為強調好消息、避開壞消息可以提振員工士氣，事實上團隊會知道事情沒那麼單純，倘若執行長堅持把問題往心裡藏，而不是攤開來讓專業的團隊共同解決，大家絕對無法跨出解決問題的第一步。好的企業文化應該要「有壞事立刻知道，有好事慢慢傳」。
企業面對掙扎窘境時，還會遇到裁員的難題，裁員怎麼裁才正確？
作者創業經驗中，在連續三次裁員後仍振作起來，身價還衝上十幾億美元，為什麼員工看到其他同事被裁，還會心甘情願為公司前途犧牲奉獻？
他分享裁員的步驟：
第一步：心態轉換，想辦法向前看。
第二步：不要拖延，越早執行越好，別讓員工人心惶惶。
第三步：據實以告，承認失敗沒甚麼大不了。
第四步：訓練主管，自己的員工自己裁，員工對公司最後的印象很重要－「當初請我來，為你拚死拚活工作，好歹你也有種一點親自裁掉我」。
第五步：公開致詞，執行長在裁員前必須向全體員工公開說話，先幫各主管說明事情原委並做好防範，某位前輩曾說「公開說明是要說給留任員工聽的。公司如何對待資遣員工，會是留任員工日後特別在意的事」。
第六步：站在第一線，與大家互動，員工想要看到你，想知道你在不在乎，跟員工好聚好散。
當公司面臨須將忠臣降職時...作者學習儒家思想所倡導的「犧牲小我，完成大我」。一旦做好決定，要知道對方將有兩種情緒在心裡翻攪：羞愧與背叛，因此要做好心理準備，溝通時雙方會很激動，對方也可能會離職，請別在沒有確定答案的情況下和對方討論，溝通時應說清楚講明白，並且感謝對方的貢獻。
此外，公司經營上出現問題，通常除了執行長本人之外，沒有一個人會在乎，為失敗找理由，並無法幫投資人少賠一塊錢，也無法幫員工保住工作，更無法為公司找到新客戶，倒不如認真思考如何克服。總結來說，當公司面臨重大危機時，執行長最需要做的事，就是重振自己與團隊的士氣。
接著，該如何重整經營團隊呢?
作者開宗明義地表示「先管人再管產品，最後才管利潤」，「把員工照顧好」是最難做到的事。所謂以員工為重，就是要營造優良的工作環境，作者相當看重員工訓練，還親自教授管理課程，明確要求每位主管定期約談旗下員工，甚至明訂一對一會談的執行方法，因為，公司營運業績長虹時，員工留在公司繼續效命的原因有很多，但一旦公司面臨倒閉危機時，會讓員工想留下來的唯一理由，就是他真的喜歡這份工作。
「找人才要看他的優點，而不是要求他毫無缺點。」員工訓練的第一步，最好是跟他們工作有切身關係的專業知識與技能，亦稱為「職能訓練」。培訓課程必須依工作性質量身訂做，如果是大型課程，務必請主管和團隊裡的高手一同參加，有助於凝聚出積極正面的企業文化；訓練另一個主軸是管理能力訓練，透過課程訓練主管未來定期與員工一對一開會、績效回饋、訓練員工等能力，亦是為經營設定目標的好機會。
葛洛夫曾經在他的著作中寫道：主管若想提升員工生產力，只有透過激勵與訓練兩個方法。所以應該把員工訓練視為對所有主管的最根本要求。然而，當你需要聘用職能型高階主管，但自己沒做過這些工作，你要怎麼找到最佳人選呢？試想，有多少執行長曾當過人資、工程、業務、行銷、財務或是法務部門主管？所以作者分享以下步驟：
第一步：知道你要找甚麼特質的人，最好的方式就是暫代該職位，實際做做看，並強烈建議請領域專家協助。
第二步：啟動尋人流程，列出新主管應該具備的長處以及你願意容忍的短處。
第三步：自己決定。儘管面試過程中有許多人參與，但如果取得共識才能決定人選，通常只會導致過程失焦，大家容易忘記著重在應徵者的專長，只看他有沒有缺點，因此最終必須由執行長決定－決策者請懂得享受孤獨。
另外，管理不能只看業績數字，公司若對短期和長期獲利都設定高目標且只看數據表現，很可能會短期獲利亮麗，但犧牲長期獲利。其實，還有很多數據與品質目標值得參考，例如：「客戶贏取率是升還是降」、「客戶滿意度是升還是降」、「內部工程師對產品有何看法」，此外，除了看業績數字外，還要看執行的方法－懲罰短視近利的主管，獎勵願意投資未來的主管。
作者書中寫道，他認識的執行長當中，真正厲害、歷練又豐富的，都有一個重要特質，那就是「遇到問題時擇善固執，當機立斷」，比如說，遇到「給每個人同樣的獎金，天下太平？還是重金獎勵表現好的人，得罪其他人？」他們通常會選擇後者。
再來，公司產品品質靠品保，管理品質靠人資。當作工程部主管的人都知道，品保再厲害，也做不出好的產品，但如果研發團隊做出爛產品，品保部絕對知道；同樣的，人資部再厲害，也無法幫你打造出一家管理良善、企業文化優異的公司，但經營團隊如果管理不善，人資部絕對知道，對於經營團隊而言，優異的人資部是後盾、是衡量尺，也有鞭策表現的功用，他們協助你招聘、薪資、就業訓練、績效管理、工作動力。而優質人資主管的條件是甚麼呢？作者提出幾個關鍵條件：「一流的流程規劃能力，精準評估重要的管理流程」、「企業裡的外交官，能與主管直接合作，提升員工品質」、「必須具備產業知識，掌握產業薪資、福利與招聘最佳實務」、「執行長必須信任人資主管的思維與判斷」以及「洞察氣氛－管理品質開始走下坡時，員工不會明講，但人資主管必須明察秋毫」。
當公司漸漸從谷底爬升，規模越來越大，管理模式應如何改變？
當公司的規模越做越大，從十名員工拓展到一千名員工，不管企業文化多好、員工士氣多高、業績成長多麼穩定，公司絕對不會跟以前一樣。但員工人數增加到一千、一萬甚至十萬人，並不代表沒辦法管理得好，只是方法不同罷了。大規模企業想要經營得當，必須接受不一樣的做法，勇於改變，才能防範於未然。接下來要來探討必要的改變。
首先，要先把權謀算計降到最低。執行長通常是職場算計的始作俑者，即是你不喜歡耍心機，但你不需要懂得耍心機，就能造成公司裡大家各有各的算計。
作者就「如何降低職場算計」提出三個重要技巧可以採用：
第一：網羅企圖心用對地方的人才：正確的企圖心是希望公司成功，自己也跟著成功，而非只在乎個人成功，不管公司利益。
第二：找出可能引起算計的議題（通常是容易引起算計的議題為績效評量與薪酬、組織設計與權責劃分、升遷），建議嚴格的處置流程。
第三：避免人云亦云：公司成長到一個規模，經營團隊偶爾會彼此抱怨，甚至到抨擊的程度，請執行長注意你傾聽的方式，以及給對方的印象。
再來是，訂做企業文化。隨著公司逐漸成長，企業文化能幫你維護核心價值、營造良好的工作環境，以及提升日後的營運表現。企業文化能讓公司有別於競爭對手，堅守重要的企業價值（如客戶至上、研發優質產品等），並幫助你找到認同企業使命的員工。企業文化規劃得好，有助於公司在重要領域達到設定目標！
假設有一家一人軟體公司，程式碼的撰寫與測試、產品的行銷銷售、營運事項的管理，都由他自己包辦，他對公司的大小事全盤掌握，制定所有決策，不必和任何人溝通，目標也很明確。但隨著公司規模成長，這些環節會越來越難應付，如果不擴張，公司永遠難成氣候，然而真正的考驗是如何把負面影響降到最低。雖然專業分工、組織架構、運作流程等大小事都讓工作更加複雜，也犧牲溝通品質，然而卻能避免公司陷入混亂。
擴編的第一個技巧就是「專業分工」。隨著公司的成長，要學習的東西變得太多太難，專業分工能分派不同的團隊不同工作，並且應配合組織設計與流程等其他技巧。
要知道一件事，天底下沒有好的組織設計，經過設計的組織架構，雖然讓公司某些單位的溝通無礙，卻也犧牲了其他單位的溝通，建議各位最起碼要在每個專業團隊裡設置主管，並將組織設計視為公司的溝通架構，讓某群員工隸屬於同一位主管，向他報告，是最能促進雙方溝通的方式。此外，應制訂作業流程，這目標是促進溝通，如果公司只有五個人，不需要設計作業流程，因為大家有事直接溝通即可，但若員工有四千名，溝通就難多了，這時就需要借重更好的系統－作業流程，來把資訊串接起來，它可以是定期會議、六標準差流程等。部門間有溝通的必要時，有了作業流程，就不怕彼此互不相往來，也能達到有效溝通。葛洛夫著作《葛洛夫給經理人的第一課》裡寫了幾項重點：
- 重點先放在產出。
- 作業流程的每個環節都有既定目標，要想辦法知道目標有否達成。
- 推行問責制：作業流程哪個環節由哪個單位負責、哪個人負責？
總結來說，擴大營運規模，過程與擴大產品規格不同。公司大小各異，所需要的架構都不太一樣，太早處理，公司運作顯得笨重；太慢處理，公司可能在營運壓力下措手不及。
好~說了這麼多，其實公司大大小小的事都是執行長的事（真是需要神助的角色啊XD），作者最後還分享了執行長的「定心術」，如何面對困難臨危不亂。
作者走過創業路，學到最重要的一課是：「專心把事情做好，別煩惱已經做錯或可能做錯的事」，根據他擔任執行長的經驗，認為最難學的一門課，是駕馭自己的內心。相形之下，組織設計、流程設計、績效量表、招聘開除等等，都算簡單，當上執行長後才發現自己沒想像中堅強。在書裡，作者與大家分享他的駕馭心法。
心魔：為何心情亂糟糟，莫非我是不及格的執行長？
天底下沒有執行長想當個遜咖，或把公司經營得分崩離析，大家都想打造出偉大的企業，但這條路難免出錯，而這些路全都可以、也應該避免。但每個人都是當上執行長後才開始學習當執行長，就算你知道怎麼做，事情還是有出錯的時候，因為公司經營涵蓋諸多層面，再加上市場變化快速，競爭白熱化，要帶領公司成功打下江山實在很難。公司到了一定規模後，難免會捅出你壓根都沒想過的大簍子，浪費預算、浪費時間、工作品質糟糕...一般人看了心情都不好的事，換作是執行長大概都要罹患憂鬱症了...在龐大的心理壓力下，執行長往往犯一個錯誤，不是「想太多」就是「想得不夠多」。想太多的執行長把每個問題都看得很嚴重，認為自己責無旁貸，希望立刻解決問題。但營運問題何其多，這種心態要不把團隊逼到死角，導致沒有人想要在公司工作，要不就是身心煎熬，讓自己健康亮紅燈；想得不夠多的執行長，看到公司問題一大堆，乾脆變成樂天派，認為事情沒有這麼糟，不須立刻解決。但該解決的問題沒解決，員工最後力不從心，歹戲拖棚情況下只會越來越糟。
最理想的心態是驚而不慌，執行長遇事果斷處理，不參雜個人情緒，懂得把問題與情緒分開，能避免時時把員工或自己當成罪人。
每個人的心理素質都不同，面對問題的心態各異，很難一概而論，作者分享他多年來的個人心得，希望對大家有幫助：
- 拓展人脈：要做攸關成敗的抉擇，不妨請教有類似經驗的朋友，雖然不可能得到完美的答案，卻是一劑強心針。
- 把想法付諸文字：將問題前後因果仔細寫下，動筆過程中能釐清思緒，明快做出決定。
- 看路不看牆：心中只有牆，就會撞牆；心中只有路，就會沿著路走。
- 不退縮，不放棄：優異的執行長勇於面對痛苦，失眠、冷汗是家常便飯，但他們從不放棄。
天底下沒有完美執行長的樣板，每個人的領導風格迴異，以賈伯斯、坎貝爾、葛洛夫為例，他們雖然各有特色，卻都打造出一等一的企業。執行長的成功特質有許多，最重要的一個非「領導力」莫屬了~
何謂領導力呢？最高法院大法官史都華在定義色情作品時，有句名言：「色情很難定義，但一看到就知道是不是。」領導力在大多數人的眼中也是難以形容，但一看到就知道。作者認為有領導力的領導人有三大特質：能夠清楚勾勒願景、具備正確企圖心、有能力達成願景。
- 清楚勾勒願景：有些人本來就比較會說故事，但只要肯專心肯學，每個人都能大幅精進溝通表達能力。傳達願景，是所有執行長的必修課。
- 正確企圖心：亦即凡是以完成大我為考量，但這項特質與人格特質有關，是沒辦法教的。
- 達成願景的能力：這項特質絕對學得來，或許正因為如此，葛洛夫的字典裡沒有「無能」兩個字。有時候，能力最大的敵人是自信，身為執行長絕對不能太過自信，而不持續精進專業能力。
以上就是愛麗絲摘錄這本書的精華，與大家分享～但還是要再強調一次，這本書分享許多作者實務上遇到的真實案例，透過整本書的閱讀，可以對當下他面臨到的困難體會到無比大的壓力，以及他在極大壓力下做決定的勇氣，非常值得各位執行長以及未來的執行長參考與借鏡！希望大家都收穫滿滿唷^^
期待我們的下一本書～
