上一篇電子報解釋過高奢品牌在製造與銷售的定位，以及成長路徑，雖然比較技術性，但可以一窺為何法國總在高奢、時尚、美學等領域上站著高位——成熟的產業與富足的知識研究相輔相成，在各個變項以及組合上都有豐富的範例——即便服裝配飾是人類世界最古老的產業之一，法國的 Luxury 產業也依舊在探索新的商業營運方式，以及嶄新品牌上位的成功方程式。
而既然提到營運，不免俗的會回到談論 Luxury 產業的基礎問題：既然每個品牌背後都有明確的銷售、生產模型，法國精品市場裡又是如何將個別品牌聚攏，演變成如今的集團經營樣貌的？法國大型商業集團，如 LVMH 與 Kering，其經營者兩大家族最初都不是以奢侈消費品起家，而是靠著併購（M&A）已經奠定高奢名聲的品牌切進市場，他們當初又是怎麼做的？而透過併購，法國、瑞士、義大利與美國精品商業集團，既然已經將市場玩成接近寡占，他們是否又有下一步的動作，拓展他們的帝國版圖？以及，這樣的經營帶來了什麼樣的機會以及挑戰？
或許，先讓我們從多年前的案例開始說起——正當 Gucci 家族還思考著要如何推出新產品時，虎視眈眈的 LV 執行長 Arnault 在不到幾週的時間，就透過收購持股來稀釋 Gucci 家族的經營權，並且對 Gucci 提出併購邀請。即便 Gucci 幾經掙扎擋下了 LV 收購，代價卻依舊是出售家族股權，讓另外一家經營集團 Kering （當時稱為 PPR，巴黎春天百貨集團）的 Pinault，以「救世者白騎士」之姿開啟保護傘，將 Gucci 收歸麾下，正式開啟了集團式的商業對戰——這場收購的遊戲至今未完，還在交鋒。事不宜遲，讓我們開始吧。
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Gucci 戰役：羊群中的狼與救世白騎士
Bernard Jean Étienne Arnault; Founder, chairman and CEO of LVMH, 2024
雖說如今想到高奢帝國，LVMH 以及 Kering 都是眾人皆知的玩家，但這兩個集團都是「自己養，不如買」的信徒：LVMH 的 Arnault 家族最早是從建築與房地產起家，而 Kering 的 Pinault 家族則是經營木材貿易。
兩個家族經營者無獨有偶都看見了奢侈消費品的潛力：一方面有很大程度是看見頂層市場 VVIP 的穩定性，畢竟客戶家大業大，無論經濟如何，影響也有限度，頂多風格轉換，而不見得有巨大的崩跌，而若中產仿效，也是一筆造夢、賣夢的生意；另一方面，也是因為時尚、奢侈、文化，是法國經過世紀育養的文化資產與社會資產。敏銳的商業世家，看見了這個產業「不會崩」也「不能崩」的底線，以及「法國」與「巴黎」作為文化符碼的影響力，畢竟，哪有什麼比站在巨人的肩膀上更省力的事情呢？
在巴黎，Dior不只是一個品牌，更重要的是，它是巴黎與法國歷史的一部分。對我來說，一開始很難理解這一點，因為我來自義大利，我們和時尚沒有這種關係。— Maria Grazia, Creative Director, Dior, Vogue US
而三十多年前驚心動魄的 Gucci 收購，以後見之明而言，不僅造就了 Kering 在高奢精品市場的崛起，也讓 LVHM 毒辣且精準的收購策略更好地為世人所知。來自瑞典的投資媒體與智庫 Quartr 曾細緻地寫下整個戰役的細節，我不贅述內容，僅以時間軸以及簡短條列三方當時的談判狀況，即可知 Gucci 家族當初的談判壓力。
談判方 LVMH：已除了原有的 LV 之外，已收購 Dior，開始擴張其高奢版圖。
談判方 Gucci：獨立運作的公司。以上篇電子報提及的營運資訊而言，Gucci 是成衣（Ready-to-wear）的銷售頂流；有非常強的潮流性，是時尚產業裡的領頭者（fashionable）；並在客戶群像與定價上被視為高級奢侈品。
談判方 PPR（Pinault-Printemps Redoute，也就是後來的 Kering）：尚未將任何高奢精品公司收入版圖，但是擁有法國最大的高等銷貨通路法國春天百貨集團。
1999 年，LVMH 的 Bernard Arnault 在 Gucci 毫不注意的狀況下，事先打點好股東，並且致電告知 Gucci 當時的 CEO Domenico De Sole，他打算開始收購 Gucci。Gucci 還在震驚之中，光是在三個禮拜內，LVMH 直接吃掉將近 1/3 的股權。
- Jan 5th - LVMH 持股 5% v.s Gucci 與其他股東 95%
- Jan 15th - LVMH 持股 26.7% v.s Gucci 與其他股東 73.3%
- Jan 27th - LVMH 持股 34.4% v.s Gucci 與其他股東 65.6%
在這突襲般的惡意收購下，Gucci 當然不能將公司拱手讓人。二月，Gucci 一方面對 LVMH 提出緩兵之計，開出以一股 85 美金收購全公司股票的提案，以及協議董事會席次來拖住 LVMH ；另一方面決議以自吞毒藥丸（poison pill）方式進行自我防衛，短期之間釋出 42% 新股權，用以稀釋 LVMH 持股，剩餘原先約莫一半。
同時，Gucci 也轉身尋求其他企業支援——法國大型百貨通路與時裝集團，巴黎春天集團 PPR， 就在此時登場——PPR 同意收購這些新股權，一躍就成為持股 Gucci 40% 的最新大股東。且同時，還被當時的媒體冠以捍衛惡意收購的「白色騎士」美名。
這時候，場面出現了劇烈變化，變成以下結構：
- March - LVMH 持股約莫 15% - 20% v.s PPR 42% v.s Gucci 與其他股東約莫 40%
LV 的包都是塑膠做的，你不能把 Gucci 手工皮革做的包放在聚氨酯旁邊賣。Its Louis Vuitton handbags are made of plastic. You can't sell Gucci's hand-made leather next to polyurethane. - Ｇucci, The Guardian, 1999
此時 LVMH 驚覺大事不妙，Gucci 賣給 PPR 的每股價格可遠比 Gucci 開給 LVMH 的還要低，持續不斷地開出新的協議，要將新的 Gucci 股權買回來。Gucci 拒絕提議，決心跟 LVMH 對抗到底，寧願投向 PPR，也不退讓半分。
後來的故事，大家都知道了—— Gucci 釋出超過半數股權給 PPR，2003 年時，PPR 已經持股 67.6%，而到了 2004 年，PPR 持股已經達到 99.4%，幾乎全數售出。
LVMH 在這場併購之戰即便以失敗告終，但其攻勢之兇猛，讓當時多個 Luxury 品牌經營者瑟瑟發抖。對於 LVMH 而言，這場爭奪 Gucci 的戰役，頂多是收購路上的微小失敗；但對 Kering 而言，卻是 Pinault 正式踏入高奢精品的敲門磚—— Gucci 作為聲量最大的精品品牌，至今都還是 Kering 集團裡貢獻最多銷售額的金雞母，約為 YSL 二至三倍的規模，Bottega Veneta 的四倍。
而後，兩大集團（或我們也可以說，兩大家族）持續在 M&A 場上較勁，而其拓張版圖之迅速，也開始對其他領域的經營者造成不少壓力。尤其 LVMH 收購越來越多，法國商業版圖裡幾個把持產業的巨大集團也對 Bernard Arnault 非常忌憚。
LVMH 的產品組合策略，將往體驗前進
他一隻手就定義了當代的精品市場。 He has single-handedly defined modern luxury.——The $100 Billion Man, Forbes, Susan Adams, 2019
即使「自己養，不如買」作為集團孕育自己產品組合策略（Product Portfolio Strategy）的一環，「買什麼」才能最符合集團經營方向，也依舊是一個巨大的議題。
愛馬仕有自己的產品組合策略，確保供應鏈上下游的隱密性與高規格；Richemont 有自己的規劃，確保鐘錶以及珠寶護城河；而 LVMH 在這巨大的廝殺場域裡，當然也有自己的算盤。
過去我曾在舊文裡寫過，Bernard Arnault 這個併購狂人在集團裡的目標是巨量擴增其持有產品類項的廣度。Luxury 雖然在如今產業裡最廣為人知的是高奢消費品，事實上，所有器物與服務的最高階產品都可以是 Luxury 的一部分。目前 LVMH 收購的類項裡，酒水、珠寶、時裝、美妝、媒體都包辦。而 Arnault 家族如今極可能接班的兒女輩，在拓展品項也十分積極：影視娛樂的 22 Montaigne Entertainment； 競技運動如 Forumula 1，以及與地產和旅遊掛鉤的飯店業（Hospitality），族繁不及備載。
以此也可窺知，LVMH 的野心已開始從「產品經濟」拓展至「體驗經濟」，從推銷一次性產品，到時間越拉越長，成為提供一段又一段的顧客旅程（journey）。約一場電影、看一場比賽、去一趟旅行，LVMH 都不會放過。
而不僅止是收購，LVMH 對如何活用現有資產也已有新的經營方針——比如活用其紅酒產地白馬堡酒莊（Château Cheval Blanc），而後逐漸打響同名高奢飯店品牌。在飯店這塊，即便實際而言的經營框架與版圖還沒昭告，卻也可以從以下資訊得到 LVMH 在旅遊體驗上的野心：
- 2018 年，LVMH 收購長程旅行東方快車背後的高級飯店集團 Belmond。英國知名上流社會偵探小說家 Agatha Christie 爵士在 1934 年出版的《東方快車謀殺案》，即是她在乘坐東方快車，自歐陸至北非旅遊時獲得的靈感。
- 2024 年，LVMH 增加持股，成為擁有法國、義大利、西班牙三地多家高級旅店集團 Les Domaines de Fontenille 的最大股東
- 也是 2024 年，LVMH 跟法國最大的飯店、商旅集團雅高 Accor 簽訂契約，形成策略聯盟，共同投資並且增加東方快車的經營拓展，意圖把這百年的頂級旅遊品牌重新拉回大眾視野
若被收購也是一種出場路徑，你願意嗎？
作為消費者，品牌是否被集團收購，影響到的或許是商品是否保有原先的品牌 DNA、產品品質是否保持，或是會員身份是否可以積累、轉移。但作為商業組織的創辦人、經營者、投資者，LVMH 的動向或許提供一種可能的經營方向：這個集團如今在當代的精品市場擁有極大的話語權，其在意的發展領域為何、與市場溝通的廣告語彙如何，或是如何經營才可能會獲得這類集團青睞——投資、加碼、或甚至收購——這些都是除了上一篇提到的基本經營資訊外，可以深思的策略方向。
當然，我並不是鼓吹所有品牌都非要出場不可，正如同 Gucci 不願意出售，有其商業經營的取捨；然而也正是因為被當成收購對象，Gucci 更能夠理解其皮革工藝以及品牌語彙的優勢，並以此作為未來繼續號招消費者埋單的產品策略。我想強調的，是當品牌能夠被市場虎視眈眈，必當是因為品牌在他人心中有未來可期的資本潛力。別人看得上或是看不上的，都會是自我審視經營標準時可以琢磨的領域。
花了兩週時間，理解完品牌在商業營運上的定位，以及這些資本集團經營的邏輯後，我們將視野稍微往「客戶」方向拉回來：既然品牌對於客戶經濟能力以及消費習慣皆有其想像，那些真正會買高奢精品的客戶，到底都是什麼樣的人？而是否有一些客觀的基礎條件，比如流動資產，文化資本，來辨識出這些可能的客戶？這些集團在經營時，他們真正在意的客戶特質，又是什麼呢？
Stay Classy！祝各位有個美好的一週！
🩵
Reference
- 2024 - LVMH devient partenaire mondial de la formule 1 à partir de 2025
- 2024 - LVMH Extends Its Bet on Luxury Hospitality With Fontenille Deal
- 2024 - House of Pinault: The History and Business of Kering and Gucci
- 2024 - From Timber to Luxury: The Story of François-Henri Pinault and Kering
- 2024 - Kering's Rise to Power: The Epic Battle for Gucci
- 2024 - LVMH 集團長公主 Delphine Arnault 專訪｜接棒Dior CEO、創辦LVMH Prize，全球首富之女有多難當？
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