文化商業｜26.6% 跟 40.5% 孰好孰壞？由 LVMH 與 Hermès 的營利率來看精品集團的戰略差異
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近期由
IEObserve 國際經濟觀察
的資訊圖表（Infographics）拆解了 HERMÈS 愛馬仕最新一期財報的優異表現，同時對比於不久前釋出的 LVMH 財報揭露的 Q1 營收，年增 17% 至 210 億歐元，在三天前成為第一個市值超過五億美金的歐洲企業（Financial Times, 2023）再加上當家 Bernard Arnault 不久前榮登世界首富，精品業集團可謂在慘淡的經濟潮流當中異軍突起，對比於三年前疫情時的低谷不可同日而語。但看到這數據圖表，讀者可能會問：即便營業利益率（Operating margin）對比於其他產業，精品產業已經利潤極高了，為什麼 LVMH 跟 Hermès 還是有 26.6% 跟 40.5% 的差距呢？難道我們可以從營業利益率（Operating margin）來說 Hermès 在財務與戰略的表現的就比 LVMH 更好嗎？
要回答這個問題，我們得重新回歸企業策略的本質，也就是在特定的經營策略之下，部門必須服膺戰略並且追求分工的協調性與一致性，也就是說，對該部門的最好決策不見得是對公司來說的最適決策。營業利益率在財務上自然是越高越好，代表企業掙錢的效率極優，但財務指標通常是企業營運的落後指標，LVMH 與 HERMÈS 有經營核心上的基礎差距，實際理解這些領先指標才能更有效理解兩者的優勢策略。
兩個龍頭集團打的算盤究竟為何？我試以以下兩個切角以及市場環境來剖析背後的思維邏輯：
- 專一與多元：兩大巨頭極度相左的產品組合策略（Product Portfolio Strategy）
- 經典與新潮：你我吸引的不是同一批人的目光（Target Market Strategy）
專一與多元：兩大巨頭極度相左的產品組合策略（Product Portfolio Strategy）
他一隻手就定義了當代的精品市場。（He has single-handedly defined modern luxury.）——富比世 Forbes，Susan Adams
要能夠解釋營業利益率差異的第一個直觀的答案，在於產品組合策略的差異：LVMH 自 Bernard Arnault 這個併購狂人入主後集團化，巨量擴增其持有產品類項的廣度，從酒水（Wine & Spirit）、珠寶（Jewellry）、時裝（Fashion）、美妝（Perfume & Cosmetic）甚至媒體（Journalist）全都包辦，共計有 70+ 個品牌。在產品維度上也有定位差異，初階入門精品到高階經典精品不等，無論是小資還是老錢都能涉獵，自然成本結構差異極大。
以下即是法國記者 Tommy Douziech 於 2022 年的集團持股整理。LVMH 集團之大，可能你在城市裡張眼所見的廣告看板，至少都會有一個品牌來自 LVMH。
Hermès 相較之下更注重起家本業，並沒有太多樣化的產品支線，主要還是固著在皮件與馬具（貢獻整體收益 50%）、成衣（約莫 25%）和絲綢與紡織品（約莫 10%），雖然的確有入門款項，但主要不出 Hermès 擅長的範圍之內，且大部分依舊卡在市場最高端。財務結構上自然與 LVMH 有不同的操作考量。
不過，針對 2020 年一篇對 Hermès 及其詳盡的報告中亦指出，Hermès 集團也有不少財務操作以及戰略合資來確保其在供應鏈以及消費端合作夥伴的忠誠度，如專門生產斜紋布（twillaine）的上游 Bettina 或是專門生產內衣與家居布料的 Perrin & Fils。對比於 LVMH，Hermès 明顯在併購上對於產品深度更加琢磨，這一定程度上也是 Hermès 成本控制以及品質拔高的根本操作原因。
延伸閱讀：
- The $100 Billion Man, 2021
- Hermès – The Strategy Insights Behind The Iconic Luxury Brand, 2020
- 欧洲第一商战，奢侈品帝国LVMH的崛起 | Bernard Arnault, 2022
- Pourquoi les Français n'aiment pas Bernard Arnault, 2023
經典與新潮：你我吸引的不是同一批人的目光（Target Market Strategy）
第二個間接一點的原因在於品牌在客戶經營策略上差異。Hermès 作為精品市場裡最高端，雖然品牌在「階級地位投射」上擁有穩固且不敗的地位，但它極具經典辨識度的保守設計跟高單價，使它不得不面對一個問題：客戶老化。
這挺顯然易見的：除非老錢，要不能有口袋買得起 Hermès 的客戶通常都需要歷練，太年輕的臉面背起 Hermès ，旁人還覺得德不配位。而 LVMH 在另一方面則相較之下大膽一點，君不見 LVMH 集團積極的讓年輕的代言人擔任全球宣傳大使，比如 BLACKPINK 的 Lisa 之於 Celine；Jisoo 之於 Dior，就是等著在年輕世代如 Millennials 與 Gen Z 購買力上升時及早卡位。執掌 Dior 的 LVMH 集團大公主 Delphine Arnault 以及執掌 Tiffany 新事業的小兒子 Alexandre Arnault 都對追隨「韓流」的全球年輕世代有非常積極且甚至激進的規劃。對於品牌回春，在行銷與公關上都可謂下了重手。
LVMH 還並不是這波年輕化操作最出力的。他緊追在後的競爭對手開雲集團 Kering 在過去三四年對整理品牌門戶可謂下了巨大功伕。他的四個門面：Gucci 用色彩鮮豔的華麗頹靡重刷年輕世代印象；YSL 在最大的中國市場被營造為年輕潮牌；Balenciaga 街頭、前衛甚至土味的產品設計與操作一波又一波；Bottega Veneta 爆款包包每年都來。雖然市場看似眾聲喧嘩，然而，品牌要年輕化就要抱著不被頂層階級高看的風險。比如有些人至今覺得 Gucci 與 Balenciaga 劍走偏鋒，不上檯面，頂多是新富炫耀身家。
但同時，品牌要有活水，總得要新客戶買單，但要如何進行呢？拉開 HERMÈS 過去幾十年的世界市場份額，答案呼之欲出：它不積極經營年輕化市場的另外策略，就是吃經濟成長的紅利。三四十年前收割日本頂層；十多年前開始收割中國頂層；接下來要收割的就是印度跟中東頂層。它照樣可以藉著緊咬最高階層的人口挪移來賺進大把鈔票。
如舊文《時尚與精品不是同義詞：企業營運的定位策略》所提：Hermès 是純粹的「Luxury」企業，而不是「Luxury（階級定位）-fashion（風格流動）」企業。然而 LVMH 除了 Luxury 之外，有不少品牌依舊踩在 Luxury-fashion 的維度上，這是兩者在面對新客戶定位以及服務內涵的企業核心，造成的重大操作差異。畢竟，你我吸引的，根本不完全是同一批人的目光。
延伸閱讀：
- Blackpink's Lisa Is Now a Global Ambassador for Celine, 2020
- Blackpink’s Jisoo is Dior’s New Global Ambassador, 2021
- 《時尚與精品不是同義詞：企業營運的定位策略》, 2021
- Meet Alexandre Arnault, the hunky son of LVMH billionaire Bernard Arnault, Europe’s richest man, 2022
- Who is Delphine Arnault, Dior’s new CEO and the world’s richest man Bernard Arnault’s eldest daughter? 2023
- LVMH is betting big on K-pop – but why?, 2023
無論企業策略為何，目前全球市場裡中國依舊是最大的競技場
LVMH 跟 Hermès 都寫的委婉，所謂「亞太市場」裡絕大部分的貢獻就是中國市場，看Business Of Fashion & 麥肯錫：2023 全球時尚與精品商業報告摘要單獨將中國市場拉出來進行比較可見其目前的重要性。2020 年我還在法國時，市場研究即指名整個奢侈精品行業至少有 1/3 銷售來自中國。而後疫情來了，中國封控，內銷不足，連帶的在歐洲的觀光客也懸涯式崩落。而在這篇精彩的報告中可以看到，去年開始解封，這些絡繹不絕的人潮也就當然帶來巨大的商業利益回歸。中國市場中高端以及上流階層，如今的確是法國企業的金雞母。
除了可以從精品銷售側面應證中國市場成長趨緩但還是持續長紅的事實，讀者從這市場裡更應該關注的，是在 AI 崛起的新世代中，應該如何詮釋「人力」必當稀缺的特性？人力究竟是終究將被取代的勞動力，還是正是因為技藝、緩慢、精緻、養成不易，而反而更加應證「奢侈」的深層意義。護城河一旦起，要拉倒都難。
AI 時代有什麼取代不了，這種靠歷史和品牌建立起來的奢侈品護城河消費品就取代不了，而且有時候有些商品還要強調純手工打造。——IEObserve 國際經濟觀察
精品集團的經營有許多幽微但務實之處，時常都隱身在光鮮的外表之下。而且因為排他性極高的法國文化作祟，許多人都閉口不談。不過集團公告財務現況，也的確給了市場不少對於企業策略的驗證。物換星移，奢侈不滅，這個產業究竟要如何發展，是否會更因為 AI 以及 Web3 而更，且讓我們繼續關注下去。
文化有情，創意有價——《文化商業摘要 The Business of Culture》是一個著眼於文化組織企業化，或甚至是商務企業人文化的思考專欄，期待藉由專欄創作讓更多台灣的商業人與文化人理解跨界的應用方法，理解到好的文化產品與服務可以有更高的定價空間，更強大的社群影響，以及更深遠的價值認同。
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商業知識應用的範圍極廣，文化價值交換也是其中之一。然而市面上較少針對廣義文化企業的系統性地整理，也較少評論者以管理角度提出讓這些企業能夠有機發展、自給自足的思考方針。我將自己定錨為人文與商業相輔的實踐家，希望藉由所學提出應用策略框架，使更多亞洲文化商業體能用嶄新的角度，帶來下一波的文藝復興。
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