主講人：黃信川董事總經理
疫情衝擊與生存策略
2020 年全球暫停，機場航班全取消。公司首當其衝：
營收歸零、費用全留
董事長宣布：「我們沒有營收，只剩費用，必須自救才能生存。」
公司採取保留員工、主管先降本的策略。
👥 組織應變
1. 主管帶頭承擔
• 高階主管、董事會成員全部停發酬勞。
• 一般協理級以下員工維持正常薪資。
• 某主管甚至對家人說：「月花費全部買五折商品，因為我減半薪。」
→ 看似幽默但非常真實，凸顯疫情壓力。
公司有超過 3,000 名員工，導遊也超過 1,000 人，加上四、五千名移工與臨時人員，壓力極大。
2. 危機讓組織「去圍牆化」
引用邱吉爾名言：「不要浪費一場好的危機。」
大型企業原本整合困難、部門各有利益。但在疫情帶來的「零營收壓力」下，所有部門圍牆瞬間消失，大家全部投入。
🌏 業務重心：從國外轉回國內
過去公司主攻世界旅遊，但疫情讓
→ 台灣成為唯一市場
台灣市場的痛點
• 員工世界跑透透，但反而最不熟台灣。
• 若只靠 Google、ChatGPT、旅遊書做國內行程，沒有溫度也無差異化。
策略：投資自己（員工）
公司投入 2,500 萬出差費，讓 60–80 名主管去全台做深度田野調查：
• 台東
• 澎湖、金門、馬祖
• 花蓮、宜蘭
• 埔里與中台灣
• 小島、部落、市場、地方業者盤點
雖然財務非常緊縮，但公司認為：
「越窮越要投資員工，因為唯有看到現場才能找到機會。」
🏢 租金壓力與資產決策
公司在忠孝 SOGO 對面的旗艦店剛花 8,000 萬裝潢，疫情後：
• 月租近 500 萬
• 年租金超過 6,000 萬
• 若退租需付違約賠償
• 公司全台有 80 多個門店，壓力巨大
因此內部呈現巨大掙扎：
→ 要不要止血？退？還是不退？
最終公司以此案例教育員工：「台灣是唯一市場，必須投入。」
✈️ 危機中的價值觀實踐：包機接回 73 位客人
疫情封鎖時，秘魯機場滯留上千旅客，沒有任何航班回台。
公司有七十多位客人困在當地超過一週。
高層最終做出決定：
→ 包一架飛機，以 400 萬成本，把 73 名台灣旅客接回台灣。
現場旅客以為這架飛機會載所有人，但它只接自家團員回台。
這一行動展現公司文化：
「把客戶當親人，不只是口號。」
一、演講主題與個人背景理解
這場演講主要由雄獅集團經營者分享，主軸圍繞在：
如何在一連串重大危機（SARS、金融風暴、歐債危機、COVID-19）中，透過鐵道旅遊、場域設計與地方共好，實現企業的轉型與升級。
對我而言，這不只是一個旅遊業故事，而是一堂非常完整的「危機管理 × 商業模式創新 × 服務設計 × ESG 實作」的實戰案例。
二、內容重點整理
（一）從 SARS 到 COVID-19：危機是一次又一次的翻轉機會
- 2003 年 SARS 的第一次啟蒙
- SARS 讓大家意識到：「存款帳戶是帶不走的，一個病毒就可以讓一切歸零」。
- 疫情過後，出國旅遊需求爆發，同業尚未準備好，雄獅因提前布局而大翻轉。
- 之後每一次金融風暴、歐債危機等，也都被當成「再翻一次身」的機會。
- COVID-19：不是 3 個月，是 3 年、將近 1000 個日子的壓力測試
- 原以為是短期衝擊，結果變成超長期封鎖，出團歸零。
- 在這種情況下，講者選擇：不放棄員工，而是重整商業模式，把眼光轉回台灣本島與鐵道旅遊。
（二）鐵道是項鍊，在地是綠色珍珠：核心定位
講者提出一個非常有畫面感的比喻：
「讓鐵道成為項鍊，讓在地成為綠色珍珠。」
- 鐵道＝串聯台灣的主幹
- 約 1065 公里鐵道、2402 個車站，背後對應約 242 個鄉鎮。
- 如果運用好鐵道，等於有機會帶動 242 個地方的食、宿、遊、購、行。
- 「場域」思維：固定場域 × 移動場域
- 固定場域：飯店、餐廳、車站門市等。
- 移動場域：火車、遊覽車、船、飛機等。
- 題目不再是「賣交通工具」而是：「如何在不同場域創造獨特體驗」。
- 無中生有的體驗設計
- 例：七星潭海灘原本什麼都沒有，經過設計後變成——白色桌椅、火把、上菜秀、星空晚餐。
- 離開之後海灘恢復如常，「我們賣的是氛圍與為你而作的體驗，而不是 me too 的行程」。
（三）地方共好：不是只讓自己賺錢
講者強調一個非常重要的觀念：
「如果只有我賺錢，在地人沒賺錢，這個模式不可能永續。」
- 反例：觀光公害
- 如日本部份地區，只留下垃圾與人潮，地方沒有獲利，自然對觀光客反感。
- 共生共享共好
- 在設計產品時，優先思考：
- 在地人是否有收入？
- 是否能創造新職缺（導覽員、解說員、青年返鄉創業）？
- 例：金崙、芳寮等車站，透過行程設計讓遊客每天來，商店提早開門、部落發展咖啡館、民宿與手作產業。
- 一個具體成果
- 過去藍皮解憂號一年載客不到一、兩萬人，營運困難。
- 重新設計為觀光列車後，三年載客約 26 萬人，票價從幾十塊變成 790 元，列車班班幾乎客滿。
- 消費者買的已經不是「一張車票」，而是完整的旅遊體驗與地方連結。
（四）從「乘客」到「旅客」：服務流程的徹底重構
講者用了一個很精準的對比：
- 台鐵做的是「乘客」：
- 重點是運輸效率：快速進站、快速上車、快速離開。
- 乘客是誰、喜歡什麼，其實不重要。
- 雄獅做的是「旅客」：
- 三個月前就知道他是誰、跟誰來、偏好是什麼。
- 目的是讓旅客放慢腳步，享受從報到 → 上車 → 餐飲 → 行李 → 住宿的完整過程。
具體做法包含：
- 行李不自己拉
- 旅客報到後，行李交給專門團隊運送，每晚直接出現在飯店房間。
- 解決月台電梯狹小、炎熱揮汗、旅客狼狽的體驗痛點。
- 自行組建送行李團隊，而非外包，確保服務品質與責任。
- 列車五感設計
- 視覺：統一色系設計、車輛外觀與品牌調性一致。
- 嗅覺：與香氛老師合作，設計專屬列車香味。
- 味覺：堅持使用「冠軍咖啡」，即使冠軍豆從 8 萬被他們標到 42 萬、52 萬，也願意投資，因為這不只是咖啡，是整條產業鏈的升級。
- 觸覺與使用細節：連推車都重做，與列車美學匹配，即使每台七萬多仍咬牙承擔。
- 持續優化與自我挑戰
- 車子開了還不滿意，預計明年全部進場重新烤漆、調整細節。
- 每半年重新檢討列車內容、服務、制服，視半年為一個「衰退期」節點，避免自滿。
- 顧客滿意度雖然高達 98 分，但講者問自己：「那另外 2 分在哪裡？」
→ 把自己視為最大的競爭對手。
（五）從台灣鐵道到全球鐵道：把練好的武功輸出海外
- 疫情訓練出的鐵道能力，不浪費
- 台灣鐵道經驗成熟後，開始向外輸出：
- 日本：四國、九州、北海道、沖繩等地包列車。
- 加拿大洛磯山脈景觀列車。
- 澳洲、瑞士冰河列車。
- 準備發展越南奢華列車。
- 不只是賣團，而是整條價值鏈布局
- 海外公司、自有遊覽車隊、民宿投資。
- 電子票券與無人導覽系統（Okinawa 案例）——從單純旅遊變成整套解決方案提供者。
（六）打造生態系：保險、票券、餐飲與 ESG
- 保險公司：讓旅客得到更完整保障
- 傳統旅行社只能幫旅客投保責任險，保額有限，且多數人乾脆沒保險就出國。
- 他們成立保險公司後，讓旅客從報名時就能投保較高額的旅遊平安險。
- 內部大量培養有保險證照的業務員、導遊，以合法合規方式提供服務。
- 電子票券與通路能力
- 自建科技公司承作全台 75–80% 電子票券服務（101、北北基一日券、故宮等）。
- 在海外（如沖繩），協助景點建置電子票券與 QRcode 導覽，擴大服務邊界。
- 餐飲與生活產業
- 投資餐飲品牌，在松菸等地發展，預計展店並上市。
- 串連旅遊、餐飲、選品（酒類等），逐步形成生活風格生態系。
- ESG 與產業推動：台灣熱火永續協會
- 成立協會推廣永續旅遊與 ESG，辦理各種參訪與教育活動。
- 以「讓產業偉大，而不只是讓一家公司偉大」為理念。
- 培養 60–65 歲退休族群，訓練成為觀光志工、生態志工、導覽員，讓高齡者在旅遊業中找到第二人生。
三、我的學習與反思
1. 危機不是「撐過去」，而是「逼迫你換下一個商業模式」
以往我看待危機，多半停留在「成本控管、縮編、減少投資」的角度。但這場演講讓我重新思考：
- SARS → 帶來出國旅遊爆發，他們早已準備好。
- COVID → 直接斷掉國外業務，反而逼出「鐵道＋地方創生＋體驗設計」這條全新成長曲線。
- 危機真正的價值在於：迫使組織放掉舊慣性，被迫重來。
對我自己的產業（生技 / 通路 / 產品線設計）來說，也是一樣：
與其想「疫情過後回到原狀」，不如問：「這次衝擊逼我長出什麼新能力，可以變成未來 10 年的主力？」
2. 從「賣產品」到「設計場域」：服務業本質其實是空間與流程
講者對「場域」的拆解，讓我印象深刻：
- 固定場域（店、飯店、車站）＋ 移動場域（車、船、火車）
- 同一個地方，台鐵賣的是運輸，他們賣的是體驗。
這給我一個很重要的提醒：
在我自己的工作中，不管是賣試劑、服務、課程或顧問，其實我也有自己的「場域」——
可能是實驗室現場、線上平台、客戶拜訪空間、教育訓練教室等等。
關鍵不是把東西擺進去，而是：
「我希望客戶在這個場域裡，完整地感受到什麼？
他離開這個場域之後，會帶走什麼記憶與價值感？」
3. 真正的永續＝地方有賺、有參與、有自豪感
講者一再提到：
- 如果只有公司賺錢，在地人沒賺，最後只會變成「觀光公害」。
- 反之，當地方年輕人願意返鄉開民宿、咖啡館、手作店，在地長輩願意提早開門做生意，那才是真正的共生模式。
這對我是一個很實際的提醒：
當我說自己在做「產業鏈」、「生態系」、「代理通路」時，不能只看自己的營收，要問：
- 上游原廠有沒有真的從我們這邊獲得價值？
- 下游客戶（研究者 / 醫師 / 學生）有沒有真的被放大影響力？
- 台灣本地供應商或合作夥伴，有沒有因我們的存在而更好？
4. 對細節的偏執，是差異化的關鍵
幾個讓我印象很深的細節：
- 冠軍咖啡從 8 萬被標到 42 萬、52 萬，只為了讓列車上的一杯咖啡有資格代表「明日號」。
- 推車一台 7 萬多，但因為要匹配列車美學，就咬牙投入。
- 餐具打破後，去研究為什麼其他國家列車不會打破，結果答案只是：「杯子底下要墊一圈細膠」。
- 每半年視為一個「衰退期」，主動更新內容與服務，而不是等客訴或數字下滑才修。
這些都在提醒我：
差異化不是喊「高端」「體驗」這幾個字就有，而是靠一堆成本不一定合理、但品牌需要的細節堆出來的。
四、可以應用在我自己的工作與公司上的啟發
- 危機當成設計作業，不只是風險控管
- 面對市場變化、匯率波動、新技術出現時，可以問：
「如果舊模式被迫清零，我現在會設計出什麼全新的線？」
- 以「場域」觀點重新看產品與服務
- 不只問：我賣的是什麼產品？
- 而是問：
- 客戶在哪些場景遇到我？
- 我能不能把「固定場域＋移動場域（線上 / 業務拜訪 / 展會）」一起設計成一條體驗旅程？
- 設計能帶動夥伴的商業模式
- 思考如何讓：
- 原廠、合作實驗室、在地服務商、教育單位「一起賺得到」。
- 不只是做 buyer–seller，而是做 ecosystem builder。
- 從「功能滿足」往「五感＋記憶」延伸
- 不只給客戶資料與產品，而是：
- 給他一段記得住的體驗（例如：一次特別的 education event、一個讓他印象深刻的 demo day，一個實驗室改造計畫）。
- 當對方多年後還能「聞到那個味道就想到這個品牌」，那才是真正的品牌資產。
五、結語
這場演講表面上是在談「鐵道旅遊」與「觀光轉型」，但我聽完後，感覺它其實是一套可以跨產業複製的思維框架：
- 把危機當成翻轉點，而不是災難。
- 把產品當成「場域中某一個元素」，而不是全部。
- 把地方、合作夥伴、顧客都拉進同一條價值鏈，而不是各做各的。
- 把細節做到別人嫌「太用力」的程度，讓自己變成難以被複製的存在。
對我而言，這不只是一次演講，而是一面鏡子：
逼我重新檢視自己與公司目前的做法，有多少是「例行公事」，又有多少是真正針對未來十年的佈局。
