打造超級幕僚#21｜幕僚的提案力：提案的本質是什麼？問題定位對了，再加上好的對策與效益

提案的本質：正確的問題定位，加上好的對策與效益

不過，這四種類型的提案，都可以說是在解決問題：解決對方的問題、解決自己的問題，或是解決彼此的問題。換句話說，提案就是在解決問題，而我們所要面對的第一道難題，就是：清楚問題是什麼嗎？

比方說，為了掌握一個機會而做的提案。

對方的問題，可能是這個機會是什麼？該不該掌握機會？如何掌握機會？掌握機會又能創造多大效益？那麼，作為提案方的你覺得這些問題的優先順序會是什麼？自己又該如何回應呢？

釐清對方的問題，然後做出合理的問題定位，就是做好提案的第一步。

但是你不能只提出問題，還必須有相應的對策，這是作為一位稱職的幕僚角色所要做到的。所以說提案的本質，就是問題定位對了，再加上好的對策與效益。

那麼，問題該如何定義與定位？對策的擬定有會有什麼不同呢？

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問題類型的四種定位與對策擬定

一般來說，問題類型可以分為四種定位：

1. 回復原狀：可能是發生了損壞，希望回復到原本的狀態。像是機台、設備的損壞或是有一個明確基準值的情況下，都會是這類型的問題定位。
2. 追求卓越：希望變得更好，比方說能力的提升、營運規模或業績的成長。主要會著眼於未來性。組織中與人有關的問題，大多會將問題設定成這類型的定位，強調為來如何提升、而不是執著於造成現狀的原因是什麼。
3. 防範未然：預期未來可能會處於不利的情況，或是逐漸走下波，需要提前做出回應。比方說產業的發展終究會趨於成熟、然後衰退，當我們來到成熟階段時，就會警覺為接下來的局勢提早做準備。
4. 把握機會：這是相對於別人產生前三種問題時，我們該如何做出應對？換句話說，別人的問題，可能是我們的機會；而別人的機會，也可能會成為我們的問題。

你可能會在不少談論問題解決的書中，看過前三種問題定義的說法，而第四種「把握機會」的定位類型是我加進去的。在真實世界的商業競爭，其實是一種動態賽局，當一方面臨問題時，就意味著另一方的機會出現了；因此，在思考如何解決問題的同時，也別忘了專注別人出現了什麼問題？而我們能夠如何做出回應、把握這個機會？

問題定位對了，才有可能找到好的對策。

問題的定位不同，擬定對策的過程也會有不同的方式。比方說：

1. 恢復原狀：先掌握現狀、做出緊急處置是優先採取的行動，目的是為了先止血、避免問題造成的影響繼續擴大，其次是分析原因、原因處理，然後也需要找出避免再發的對策。
2. 追求卓越：先盤點現況的資源條件與限制，然後選定目標、展開行動計畫。
3. 防範未然：先設定問題，然後找出誘發這個問題產生的條件是什麼？接著是規劃預防對策，以及萬一預防無效、問題還是發生時，因應對策又會是什麼？
4. 把握機會：與追求卓越的對策相似，都是從盤點現有的資源條件與限制出發，了解自己能做什麼、不能做什麼，然後是針對對手可能採取的行動擬定因應對策。

有的問題，先止血、再溯因，會是解決問題的當務之急；有的問題，你會發現探討原因根本無濟於事，將時間精力放在如何達到期望目標，反而才是解決問題的最好方向。

同樣的問題，根據你所給定的定位不同，提出的對策也會截然不同，而且會影響對方的觀感與對提案接受的意願。

舉例來說，部門有一批電腦老舊需要汰換，準備向上級主管提案。

你認為應該定位為哪一種類型的問題？

如果你認為「電腦老舊會影響到工作效率」所以應該將問題定位為「恢復原狀」的類型，那麼可能會陷入一個瓶頸：你會無法說清楚原狀是什麼樣的狀態？而工作效率要恢復到什麼程度？模糊不清的現狀與目標，是無法清楚定義問題的，這樣的提案自然缺乏說服力。

讓我們換一種想法，假設以「汰換電腦可以提升工作效率」這個想法出發，將問題定位為「追求卓越」的類型如何？可是如此一來，就必須明確設定工作效率提升的目標，這豈不是在替自己找麻煩嗎？況且協同單位能否認同這個目標也是個問題。很有可能連提案內容都無法取得共識，更別說要提案了。

因此，在這個案例中較佳的選擇，是將問題設定為「防範未然」的類型。

以防範未然為出發點的訴求，對於聽取提案的人或決策者來說，可能會因為感受到造成影響的急迫性而提升買單的意願；對於提案者來說也不至於造成負擔，因為提出的是一種風險概念，而需要承擔主要風險的是你的提案對象。

舉例來說，你可以在提案時說明電腦老舊會造成資料損毀的風險，萬一遭到駭客入侵而發生資安問題，對公司來說將會是不可承受的傷害；如果能附上風險損害的估算數據和購換電腦所需的成本，更有助於對方做出決定。

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兩種常見的提案架構：5W2H、PCAN

除了問題定位與對策擬定，一份完整的提案中還需要哪些內容呢？這裡提供兩種常用的架構。

第一種架構，是由5W2H來著手

1. 首先從「問題」的類型定位出發，確認對方的、我們的「目的」（Why）
2. 然後是「對策」包含「做什麼」（What）、「誰來做」（Who）、「何時做」（When）、「在哪做」（Where）以及「如何做」（How to）
3. 最後是「估算」（How much）包括效益（Benefit）、成本（Cost）與風險（Risk）讓對方能夠判斷是否符合或超出他的期望，以及對應的備案（Plan）

一份完整的提案，通常會包含這些面向的內容；也可以用5W2H來檢視提案的完整性。

如果是「恢復原狀」的問題類型，可以簡化為第二種架構：PCAN

同樣是從「問題」（Problem）出發，以及對應的「原因」（Cause）及「對策」（Answer）是什麼，最後是解決問題後帶來的效益（Next Benefit）。

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在幕僚提案力系列的第一篇文章中，為你摘要了三個重點：

1. 提案的本質：正確的「問題」定位，再加上好的「對策」與「效益」。
2. 問題的定位：包括恢復原狀、追求卓越、防範未然與掌握機會這四種。同樣的問題，根據你的定位不同，所提出的對策也會截然不同。
3. 提案的架構：透過5W2H來展開架構，如果是「恢復原狀」類型的問題，可以將架構簡化為PCAN，也就是問題、原因、對策與效益。

在下一篇文章中，我將告訴你幕僚角色讓好提案發揮成效的關鍵是什麼？

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劉奕酉｜鉑澈行銷顧問策略長、企業培訓顧問、暢銷書作者

擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷，為台灣少數具有深厚實務背景的商務顧問，專注提供企業與職場工作者在思考、表達與問題解決領域的培訓與顧問服務。同時也是職場生產力作家，多家出版社、社群媒體指定邀稿對象；一年閱讀百本書、寫作百篇以上職場文章，以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評。

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