丙、SWOT:你已經死了！

SWOT矩陣：圖片來源於臺灣行銷研究之網頁

臺灣行銷研究網站，曾刊出一篇：十大行銷資料科學家必學的行銷理論－SWOT分析（上），有以下的概論：

1. S-O積極策略：以企業內部優勢結合外部機會，創造利益最大化。
2. W-O徹底轉向策略：改善內部劣勢，可思考將企業發展轉向外部機會。
3. S-T多角化策略：善用內部優勢克服外部威脅，例如以公司資源發展多角化、差異化的產品策略或提升品牌價值。
4. W-T防禦性策略：減少內部劣勢，並迴避外部威脅，以撤退、風險迴避為主的防禦型策略。

在關聯篇十大行銷資料科學家必學的行銷理論－SWOT分析（下），提出SWOT有以上的困難與錯誤。

SWOT的先天缺陷

就是上述圖片中的四大常見錯誤之一：主觀。其他的都不重要，主觀才是所有問題的源頭。

沒有競爭者的市場，有乎？傳統的使用方式，最後都會變成除了自己沒有對手。這也是為何分析者常常自欺欺人、即使盡力避免。因為其中最受突顯的立場，就是分析者自己的立場。站在自己的立場，挖掘出自己的優勢，這當然是對的、但是不客觀、其中不無虛榮的成份。這不是說客觀比主觀對，而是自我評價的蒙蔽性—給自己打高分兒或者打低分兒，對於自己有什麼意義？

既然主觀是指「自己的觀點」，客觀當然就是「他人的觀點」。如果可能，一個競爭者應該了解了解自己的對手給自己什麼評價。此一評價與自我評價，有何差異？而這在傳統上是無法反映出來的。

大家都希望將有限（沒人有無限）的力量，灌注在對手的要害；但如何找出要害？又怎知那一個要害是不是致命？一定要將對手殲滅麼？

隨人不同、結果大異、各取所需、感覺良好。經常，會得出一個結論，使人覺得無不可為。例如，兩相比較，覺得自己的產品或服務的品質勝出；一種「莫名」的心理歷程之後，認定自己掌握了品質的奧秘。

市場中的商品，有哪一個不需要品質？都要。然後就以為只要抓緊品質，就可以在各行各業的揮灑自如。然後就開始沒有營養的擴張。而且，你敢將對手反定位成沒有品質嗎？或者更嚴肅的，說謊者嗎？你不敢，所以你只好說：「我的品質比較好、我的話比較實在。」最終只會成為老王賣瓜。

故善戰者，見敵之所長，則知其所短；見敵之所不足，則知其所有餘。

取自《孫臏兵法‧奇正》。這很貼切地說明了，SWOT應該怎麼用。在此提出一個突破性的概念：

• 一、找出競爭對手的S；表現最好的那一項；
• 二、反推出W；從反面觀點尋找弱點；
• 三、這就是O；這樣找到的弱點，才是先天弱點，才是機會；
• 四、可以T對手；這一種機會的效果是，一種真正的威脅；

面對這種威脅，對手是無能為力的。這就是《行銷戰爭》（Al Ries與Jack Trout合著）所說，「找出領先對手戰力中的弱點，並予以痛擊」。如果對手極力消除這個弱點，就必然要犠牲戰力。因為這弱點是先天的、是與戰力同在的。試問：戰車（坦克）能在沼澤地衝鋒陷陣嗎？所以，以此來看，先天的弱點不是重量而是履帶。

《史記‧孫子吳起列傳》中，孫臏曰：「解雜亂紛糾者不控捲，救鬥者不搏撠，批亢擣虛，形格勢禁，則自為解耳。」硬幹絕不是硬道理！無論是戰爭還是競爭，花大錢則一；能依循道理、只花該花的錢，更有餘力面對下一回合。大企業如此，小公司更需要清楚的頭腦！

主軸＋配套

S->W->O->T->S->W->O，以得出的T為主軸，這個施力點必須進一步擴大成為S，T就必須具備得以發揮威力的所需條件，而W必定是S的反面、無論如何都會產生，不必忌諱，當狀況出現，只要反向操作就能化解—意即想想這個弱點的好處，順勢引導至正面訴求；如此，即可以T發展S，以建立屬於自己的O—市場區隔。

這T必須長期鎖定、不可以隨心所欲地改變，否則企業無法獲得一個鮮明的定位。你不要那個定位，消費者就翻頭給別人。他日想再拿回來...定位的本質之一，是仔細看看市場，好好發覺，什麼是自己能力所及的，而不是找理由支持自己想做的。

適可而止

唐朝杜甫的《前出塞》有：挽弓當挽強，用箭當用長。射人先射馬，擒賊先擒王。殺人亦有限，列國自有疆。苟能制侵陵，豈在多殺傷。

消滅對手是不可能的、也不可以。總是出現新一代的對手，所以不可能；人總是會墮落，所以不可以；有對手存在，對所有的玩家都好。如果有一種商品，只有一家企業銷售，消費者不就任憑宰割？反面而言，一旦供應不足，這一企業必須獨自承擔一切責任。應該沒有企業主有願意、有能力承擔一切責任。

如果，獨佔型市場真正好，那現代經濟學該怎麼自處？一個標準、一套規則，自由發展、百花齊放，才對大家都好。每個人都可以有立錐之地—找到適合自己的能力並且走一條與眾不同的路，才有成功的機會。