在傳統的定價策略中，除了「成本加成定價」法以外，另一個常常被使用的則是「競爭定價」法，即是參考競爭者的定價後，再衡量本身產品相對競爭對手的優劣定位，再為自己產品定出一個價格。
為什麼許多公司，包括我們自己，經常採用競爭定價的方式？原因其實很簡單：
1. 簡單易行：只需調查競爭對手的價格，然後稍作調整即可。這種方法不需要複雜的市場研究或深入的數據分析。2. 看似安全：跟隨競爭對手的價格似乎可以避免失去市場佔有率的風險。畢竟，如果我們的價格與競爭對手相差不大，客戶就不太可能僅僅因為價格而選擇其他品牌。
3. 降低決策壓力：在面對複雜的市場環境時，參考競爭對手的價格可以減輕定價決策的壓力。這讓管理者感覺自己的決策有了某種「背書」。
4. 行業慣例：在某些行業中，競爭定價已經成為一種不成文的規則。打破這種慣例可能會被視為破壞市場秩序。
5. 缺乏其他參考點：特別是對於新產品或服務，我們可能缺乏準確估算其價值的方法，因此參考競爭對手的價格成為一種捷徑。
然而，儘管競爭定價法看似合理且普遍，但它實際上隱藏著重大風險。理解這些風險對於任何希望在市場中長期取得成功的企業來說都是至關重要的。那麼，這種看似安全的策略究竟有什麼問題呢？
在Jagmohan Raju和張忠的著作《定價耍心機（Smart Pricing）》中，提出這種看似安全的競爭定價方式實際上隱藏著兩個重大問題。
第一個問題是，它會使企業在定價決策上變得消極被動。當管理者完全被這種方法掌控時，他們可能會忘記自己制定價格的職責，只是簡單地監控競爭對手的價格並做出相應調整。這就好像把定價的權力交給Adam Smith所說的「看不見的手」。
更糟糕的是，當多個競爭對手都採用這種策略時，就會出現所謂的「雙鏡效應（double-mirroring）」。在這種情況下，價格不再反映單一公司的策略，而是變成了整個行業的共同行為。這可能導致價格與實際市場需求嚴重脫節。
第二個問題是，競爭導向定價可能引發「膽小鬼遊戲」。在這個遊戲中，每家公司都渴望獲得更大的市場佔有率，而最簡單的方法就是降價。但是，當所有公司都這樣做時，結果往往是整個行業的價格持續下滑，最終傷害到所有參與者。
《定價耍心機（Smart Pricing）》書中舉出一個真實的案例，這個案例生動地展示了競爭導向定價的危險性。
在20世紀90年代，波音公司和空中巴士公司上演了一場驚心動魄的市場佔有爭奪戰。當時，空中巴士已經佔領了全球新商務機訂單的30%，超過了它自己設定的「生存警戒線」。面對這種情況，波音決定反擊，以維護自己在商務機市場的霸主地位。
於是，兩家公司開始了激烈的價格競爭。為了贏得訂單，雙方都不惜大幅降價，幅度高達20%。有一次，波音公司為了贏得ValueJet公司的訂單，甚至將波音737的價格從原本的3500萬美元降到了1900萬美元，而這款飛機的成本價是2200萬美元！
這場競爭的結果可想而知，雖然波音在短期內贏得了新訂單，提高了市場佔有率，但付出的代價卻是慘重的。1997年，波音遭遇了50年來的首次虧損。次年，公司又因此事件被迫承擔超過30億美元的稅前費用。在1996年到1998年間，波音商務機的利潤率從10%跌至不到1%，甚至比街角小雜貨店的利潤率還要低。
這個案例告訴我們，盲目跟隨競爭對手的價格策略可能導致災難性的後果。那麼，我們該如何在工作中避免這種錯誤呢？以下是書中的幾點建議：
1. 深入了解自身產品的價值：不要只關注競爭對手的價格，更要清楚自己產品對客戶的獨特價值。
2. 進行全面的市場研究：了解客戶的需求、支付意願，以及市場的整體趨勢。
3. 建立靈活的定價機制：根據市場變化及時調整價格，而不是被動跟隨競爭對手。
4. 關注長期利益：不要為了短期市場佔有率而犧牲長期盈利能力。
5. 尋找差異化的競爭策略：通過提供更好的服務或獨特的產品特性來競爭，而不是單純依靠價格。
競爭導向定價法看似簡單安全，但實際上可能導致價格戰，最終傷害整個行業。作為管理者，我們需要認識到，聰明的定價策略不僅要考慮競爭對手的行為，更要深入理解自身產品的價值、客戶的需求，以及整個市場的動態。只有這樣，我們才能在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現長期發展。
圖片來源：Dall.E 生成
