電子業：「團隊融合+年度策略規劃落地工作坊」

一、背景介紹

客戶是2006年成立的一家電子業，爲企業客戶提供觸控螢幕晶片及觸控面板研發及模組化解决方案。爲强化在全球的布局，於新竹和高雄設有研發設計中心；中國的深圳、上海、蘇州、成都設有售後服務中心，擁有上千名員工。目前企業盈利情况還不錯。CEO計劃在三年之後上市，但是在做未來三年經營目標拆解的時候，出現目標無法落地，高管間出現衝突，相互的推諉情况出現。

企業目前遇到的挑戰是以下幾點：

1. 隨著這6年的快速發展和技術併購，企業人數從幾十人暴增到幾千人，原有管理團隊的能力不足已經暴露。爲此，公司在近一年內從四大會計事務所以及外商等企業高薪聘請人力資源總監，財務總監，審計主管，組成新的高層經營團隊。新進主管非常有能力，但是都來至大公司，產生水土不服與原管理團隊無法融合，目前老闆苦於自己是一個性格溫和，不善於决斷的領導風格，無法調和衝突，希望借助外力將兩股力量做一個很好的融合。

2. 隨著企業服務的客戶越來越多，原產品總監對於新産品的研發和升級不及時，有些拖累公司的發展，而且由於產品總監是技術出身，不善管理，但勞苦功高，老闆即想換人，也猶豫不决。

3. 企業的快速擴張也帶來很大的財務壓力，老闆也覺得自己能力不足壓力很大。

• 解决新舊高階管理團隊融合的問題。

• 落實原定的三年內上市業績目標，主要是讓各個部門能够認同目標，並且齊心協力完成。

• 明確各個部門2022年的工作目標與財務預算。

• 幫助CEO解决問題。

• 促進團隊融合。

• 賦能高階經營團隊。

二、設計工作坊流程

第一階段 需求澄清

此階段由CS團隊教練帶領，經過提問幫助案主清晰客戶企業的真實挑戰。教練也多次介入進行發問，協助釐清CEO的真實需求，找到問題的核心。此環節用到的需求訪談工具是5C團隊教練模型。

第二階段 問題診斷

在CS團隊教練引導下，通過對訪談進行需求分析和診斷，讓問題從表象不斷的向核心逐漸浮現：

1、 看似CEO要解决的是團隊融合問題，還有目標任務無法分解下去，但是最核心的還是新舊高階管理團隊的相互不認可，各自的貢獻沒有被看見。

2、 所以整個工作坊設計的主軸，應該是先處理新舊高階管理團隊的內心情緒，被看見，被接納，再以共同的三年上市目標爲願景，建立今後高管團隊合作和溝通規則，解决老闆心中最大的痛。

3、 作爲外部團隊教練，哪些地方能够用“提問”的方式去幫助大家打開防綫，抒發內在真實情緒。同時又能够控制衝突在安全範圍內不至於失控。

4、 如何把CEO的願景藍圖和高階管理層每個人的願景巧妙融合在一起，在整個工作坊設計中把CEO的策略目標分解和實踐。

第三階段 確認需求

1、工作坊之前，必須完成每位高階主管的一對一訪談，收集每個人的訴求，運用在工作坊的設計之中，並且贏得同盟夥伴。

2、對於CEO來說，幫助CEO瞭解高管團隊中每個人的任務需求，找到真正的情感需求，從而說服老闆支持引入團隊教練的模式。

3、團隊教練：實現高管團隊融合，建立協作規則。經過情緒疏導之後聚焦目標，完成策略落地的目標分解。

三、心得與收穫

1、 前期的訪談非常重要

由於該公司目前需要解决的問題上團隊融合，則是在人的層面上做事情。並且涉及到的人都是高階主管，對自我的期許很高，如何與他們建立信任，獲得真正的內心需求，並且取得他們的支持達成同盟關係，是工作坊能否取得成功的關鍵。

2、 不僅要關注事，還要關注人

在企業中，通常任務出現阻礙，背後都是因爲某些利益相關方的情感訴求沒有得到滿足，才會出現卡關。此案例CEO能清晰的理解，並提出團隊融合爲主軸，說明CEO掌握問題關鍵，只是缺乏工具與流程。而我們的方案設計，就需要圍繞先處理情緒，再處理事情的原則，才能够事半功倍。

3、 聚焦解决關鍵問題

每次的工作坊設計需要聚焦解决關鍵問題，不能什麽都想做，貪多必失。所以如何通過和各個利益相關方的訪談找到真實需求，然後圍繞著解决核心問題爲主軸，再結合CEO的願景訴求，去調整與設計整個工作坊，這樣才能確保最後設計的方案是有效的。

感謝您的閱讀，如果您需要這場工作坊，歡迎與我聯繫。

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