一線主管生存包
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昨天我們聊了怎麼透過 1-on-1 面談，引導下屬成長。
但有些讀者留言問：「主管看不見我們面臨的困境，我該怎麼辦？」 這其實點出另一個現代主管的痛點：中階主管的兩難。
昨天我們聊了：真正的 1-on-1，不是管進度，而是支持成長。
但很多主管問我：「那實際上要怎麼做？有沒有標準流程？要聊什麼？」
我想說的是：1-on-1 沒有標準流程，但一定要有設計與用心。
今天來分享我實務上常用的一套做法與建議
記得有一次大年初三，意外接到北京CEO打過來，希望我去出差過去接手一個專案，而這個要接手的團隊，是個快要瓦解的燙手山芋，前主管管理不了決定自請降職。
人心渙散、方向不明、進度落後，幾乎要被公司放棄。
當時我做的第一件事，不是開會重新排計劃、不是檢查進度，而是—
昨天我們聊了「如何選對人、問對問題，判斷是否適合團隊」，
但人選選進來後，其實主管的工作才正式開始。
新人加入團隊的前 30 天，是決定他去留與戰力發展的關鍵期。
你怎麼迎接與陪跑，會深深影響他未來的表現與融入程度。
昨天我們聊了面試該怎麼問、怎麼判斷真實性，今天來談最關鍵的問題：
「就算他回答得還不錯，我怎麼知道他到底適不適合我這個團隊？」
其實，面試的終極目的，不是找到「最厲害的人」，而是找到「最適合我們團隊的人」。
以下是我用來判斷「適配度」的五大面向：
1. 技能匹配度：能不能勝任當前工作？
昨天我們聊了「面試基本功」：該準備什麼、怎麼聽、怎麼引導。
今天我們進一步聚焦一個核心問題：「那面試時到底該問什麼？」
這個問題困惱了我很久，直到我前總經理特別開課指導我們，其中的關鍵在於下面四點：
昨天我們聊了：選對人，是主管最好的風險控管，面得好，很多管理問題根本不會發生。
那麼問題來了——面試時，該怎麼問，才能選對人？
面試是選人最關鍵的一步，但卻也是最容易掉入「流程化」的地方。很多主管會覺得：
「我照流程問啊，他看起來也不錯啊，怎麼進來以後完全不是那回事？」
昨天我們聊了：當成員能力還不到位時，主管該怎麼帶。
但再更往前一步思考——如果我們一開始就選對人，是不是很多後續的管理困境都可以避免？
沒錯，選人，是主管最重要的決策之一。
昨天我們聊了「如何建立高信任的團隊文化」，今天來聊聊一個現實又棘手的挑戰：
「主管該怎麼帶能力還不到位的成員？」
很多主管一開始都懷著好意：「我給機會、也願意教，只要他努力就好！」
但慢慢地，你會發現一個殘酷的事實——光有好意是不夠的。
昨天我們聊了「如何培養團隊的主動性」，但主動性的前提，是成員對你、對彼此有足夠的信任。
很多主管問：「我的團隊都很被動、不願意講真話，怎麼讓他們更積極？」
我的回答通常是：「先別急著要求主動，要先問——這個團隊信任你嗎？」
