昨天我們聊了「如何建立高信任的團隊文化」，今天來聊聊一個現實又棘手的挑戰：
「主管該怎麼帶能力還不到位的成員？」
很多主管一開始都懷著好意：「我給機會、也願意教，只要他努力就好！」
但慢慢地，你會發現一個殘酷的事實——光有好意是不夠的。
剛開始管理時不夠理解不同人的情況，錯過一些有潛力的人才，或是浪費太多時間在不值得培養的人身上。
後來學會可以「能力 × 意願矩陣」來思考這個問題：
| | 意願高 | 意願低 |
| 能力高 | 💎 核心人才 | 🧨 需要激勵 |
| 能力低 | 🌱 可培養者 | ❗ 需判斷去留 |
今天我們重點聚焦在左下角這群人🌱：
當我們遇到「能力不夠，但有意願」的成員時，這邊是最值得投資的潛力型成員，該怎麼有效帶領，協助他們成長？
而不是一不小心，就變成「我來做比較快」，最後主管累死、團隊沒長大。
1. 先釐清：是「不會做」，還是「不想做」？
別急著下結論說「他能力不夠」，先判斷到底是哪種情況：
📌 你可以先問自己：
- 是不是沒教清楚？還是他真的做不到？
- 他是卡在技能，還是其實不認同這個任務的價值？
👉 如果是「不會做」：你要教
👉 如果是「不想做」：你要談動機或目標一致性
👉 如果是「不會也不想」：就進入淘汰評估階段了
2. 把模糊的「能力問題」轉化為具體可改進的行為
主管最常犯的錯，就是說得太抽象。
❌「你表現不夠好」
✅「你這次報告的結論跳太快，導致我方難以決策，能加上邏輯推導過程嗎？」
❌「你要更積極」
✅「我希望下次開會時，你能主動提一個解法，讓大家有討論的起點。」
👉 明確的行為回饋，才能讓對方知道要怎麼改，也才好追蹤改善狀況。
3. 一步步建立「成長計畫」，不要一次全丟下去
你想讓對方成長，不是把整包任務壓下去，而是設計一個「可學習的成長路徑」。
📌 建議的節奏是：
1️⃣ 明確定義要補強的「一項能力」
2️⃣ 給出具體任務演練的機會
3️⃣ 定期回饋與調整，觀察學習進度
4️⃣ 若成長穩定，再加深挑戰範圍
✅ 你可以說：「我發現你在資料分析這塊還不熟，這週你先負責整理數據，下週我們一起討論怎麼分析與簡報。」
👉 成長是一條路，不是跳躍式升級，主管的角色是陪走這段路，而不是期待瞬間變身。
4. 給挑戰，但不丟包；設安全網，但不代做
有些主管太心急：「我給你做了啊，你還做不好，我來幫你收尾吧。」
久而久之，成員也習慣這種「有你幫忙就好」的依賴型合作。
📌 正確的授權策略是：
✅ 設定清楚界線：「這次會議簡報就你主導，我只幫你看一次草稿」
✅ 過程中觀察：不要直接接手，而是引導他修正方向
✅ 最後檢討：「這次做得不錯，下次你可以再挑戰更多主導角色」
目標不是讓任務完成得完美，而是讓他能力真正升級。
5. 到底該幫多久？什麼時候該考慮撤換？
這是最難的部分。
有些人能力雖然不到位，但你已經給了足夠資源、明確教學、也陪跑了一段時間，結果還是沒起色。
📌 如果你發現這幾件事都成立：
✅ 明確回饋已經給過
✅ 學習機會與支援也都提供
✅ 當事人依舊沒有行動或改變意願
那麼，是時候啟動更嚴肅的對話與決策。
你可以這樣開場：
「我觀察這段時間我們投入了不少資源協助你學習，但目前進度仍有落差，我們需要一起檢視未來這個職位是否還合適。」
結語：主管不能替每個人完成任務，但可以幫助他們變得有能力完成
✅ 當你能把「能力不足」變成「學習挑戰」，成員會開始願意嘗試
✅ 當你願意給出成長地圖，而不是單一任務，團隊會知道方向
✅ 最終，好的主管不是用時間補洞，而是用設計讓人升級
明天繼續聊——如果你想避免這些困境，那要怎麼選對人？主管該如何挑選真正合適的團隊成員？
——
一線主管生存包，與你一起成長，每天一點進步！
也歡迎來 airAI.tw 聊聊管理、AI 與數位轉型的現場挑戰。
