亞馬遜之所以牛逼及能夠持續擴張、突破邊界，在於它堅決將公司內部的功能模組市場化，把它推向市場，以此獲取業務的競爭力以及公司內的運作效率。這一點非常有啟發。 2017–06–16 Techcrunch 虎嗅網 https://mp.weixin.qq.com/s/z6iVzqCNs-5GgRiC2OkgYw －－－ 文主要編譯自Techcrunch網站上的文章《亞馬遜為什麼能吞噬世界》，編譯者是微信公號小飯桌。編譯者在介紹裡說，“作者Zack Kantar曾是一個汽車零配件製造商，既為亞馬遜供貨，又是其平臺上的協力廠商賣家，他對亞馬遜做了長期深入的觀察。他的核心觀點是亞馬遜勢必橫掃千軍，傳統零售只有繳械投降的份，因為亞馬遜的底層密碼是可以讓這個組織不斷煥發新生和活力的。而對於傳統零售而言，即使想學電商，也可能只學來了皮毛，形似而神不似。”
而Forbes 的作者 Denise Lee 則針鋒相對，針對上面那位作者Zack Kantar宣稱的“亞馬遜的流血戰略和物流、倉儲體系無法複製”的觀點，DeniseLee指出，沃爾瑪的商超網路生態將有利於這家公司縮小與亞馬遜的差距。
不管怎麼樣，亞馬遜的業務與擴張邏輯值得好好梳理下。在虎嗅看來，Techcrunch這篇文章最獨特的價值在於看到了一個角度：亞馬遜之所以牛逼及能夠持續擴張、突破邊界，在於它堅決將公司內部的功能模組市場化，把它推向市場，以此獲取業務的競爭力以及公司內的運作效率。這一點非常有啟發。以下即小飯桌編譯的《亞馬遜為什麼能吞噬世界》。
業內有這樣一種共識，由於亞馬遜這只怪獸成長的太快太猛，零售業終於發展到瓶頸，並遭遇巨大損害。
眼下，大家都在討論：到底亞馬遜的優勢是不是可持續的？沃爾瑪這樣的零售商試圖複製亞馬遜的模式，可他們究竟有沒有可能衝擊亞馬遜的壓倒性優勢？
我認為，亞馬遜的核心商業邏輯細思恐極，能通吃零售世界一切。
沃爾瑪能戰勝亞馬遜麼？
沃爾瑪最近搞出一系列新動作，每個看起來都像是沖著亞馬遜去的。
比如，推出30天免郵服務，就是向Amazon Prime會員兩日達（或1小時達）服務直接宣戰；
邀請協力廠商賣家入駐平臺，對標的是亞馬遜協力廠商商家服務；
研發無人機，這也是亞馬遜開的先河；
Amazon Go實體零售店則是直接要衝擊沃爾瑪的老巢，沃爾瑪必要反擊。
沃爾瑪勝算大麼？反正，沃爾瑪有錢，可以通過買買買在五年內獲取跟亞馬遜類似的能力。
而且，沃爾瑪已經有了超過150家配送中心，這些配送中心的平米數加起來比亞馬遜的倉儲中心還大。沃爾瑪利用這些配送中心和超過6000輛卡車，為其115，000多家店的補貨、進貨效率做了優化。
而亞馬遜的會員兩日達業務能產生利潤的最關鍵因素，就是客戶和配送中心離得足夠近。由此可見，沃爾瑪的配送能力毋容置疑，它也有實力根據電商的倉儲需求重塑其物流網路。
另一方面，即便亞馬遜已經完成了最後一公里全佈局（其中包括無人機、配送機器人、Amazon Flex這樣眾包模式的即時配送）這個市場中仍有大量“協力廠商”配送相關創業公司，能夠給沃爾瑪提供相應的幫助。
即便如此，我仍然認為亞馬遜會在接下來的10年繼續引領增長，沒有一家零售商能阻止它橫掃一切的步伐。
因為亞馬遜是地球上防禦能力最強大的公司，而我們甚至還沒有摸到他所支配領域的邊界。
貝佐斯的大殺器
面對零售行業不斷湧入的挑戰者，貝佐斯的真正大殺器是，他將亞馬遜的功能性業務都轉化成了對外服務、營利的業務。亞馬遜業務的每個環節都因為其“服務客戶”的導向而存在。
一旦這些功能性業務獨立，開始產生營利，就意味著他們被暴露在外部競爭之下，被刺激出了新的活力。
傳統大公司總會面臨這樣的難題 — — 為了節省成本，公司放棄外包轉而內包，或者直接把供應商或客戶公司給併購了。結果，內部供應商忙於滿足內部客戶的需求，企業的利潤空間也隨之縮減。
我在汽車行業多年，看過太多這樣的例子：汽車製造廠商總在好年景併購供應商，等到成本躥升時趕緊剝離相關資產。
一個詛咒是，一旦缺少外部競爭，機構就變得臃腫低效。可更大的詛咒是，每當公司試圖通過引入外部競爭，比如競標，或是開始仔細控制成本時，機構的官僚主義就變得更加嚴重。
亞馬遜試圖逃脫這樣的大公司詛咒，於是才有了亞馬遜的網路服務產品AWS。這背後的邏輯是，亞馬遜將公司的一部分機能擴展成平臺，以此對抗公司內部日漸低效和技術發展停滯的問題。
說起來也是時勢造英雄，21世紀初期，企業級SaaS服務還並不普及，但亞馬遜卻在瘋狂成長，於是不得不靠自己架構技術底層。去年，AWS業務全年營收122億美金，運營利潤31億美元。
AWS落地10多年後，亞馬遜逐步將公司每個內部使用的工具和應用都重新架構，變成了可出售的外部服務。
最近，AWS推出了亞馬遜雲端客服的新服務產品Amazon Connect，這是一個自助式的、基於雲端的客服中心平臺，它的基礎是亞馬遜自己的呼叫中心。它真正價值其實在於打磨、完善亞馬遜自己的客服中心。
所以就算Amazon Connect商業化失敗了，亞馬遜也能通過它的失敗驗證一些重要的問題。
畢竟，在商業化的過程中，亞馬遜可以沉澱下來一批量化指標和資料，比如業務營收多少，或者該業務到底有沒有產生營收。用這樣的辦法一判斷，亞馬遜就能迅速發現自己開發、使用的工具，是不是已經顯著地落後於競爭對手了。
亞馬遜用這種內部工具商業化、外部化的方式，來替代內部調研、審計這些浪費時間又官僚主義的辦法，於是，亞馬遜形成了一個能夠產生現金流的回饋閉環模式，這樣的方式，讓它能夠迅速發現內部的各種問題。
有種說法是，你所賺的錢基本能反映你對這個世界所創造的價值，而亞馬遜就在十幾個領域裡量化出了自己的價值。
亞馬遜會幹掉沃爾瑪和UPS麼？
現在，圍繞著自己的整個生態系統，亞馬遜向各個領域伸出了自己的觸角，我認為，這些由企業內部長尾功能延伸出的外部服務，才是亞馬遜真正難以被複製的部分。
再舉個例子，亞馬遜的倉儲服務（FBA）業務。通過FBA產品，亞馬遜允許協力廠商賣家將貨物放入亞馬遜的倉儲中心，客戶一旦下單，亞馬遜負責將貨物運送，亞馬遜甚至還提供退貨及其他服務，價格很有競爭力。
現在，FBA不僅對於亞馬遜平臺上出售的貨物負責，賣家同樣可以利用亞馬遜的“多管道倉配”服務，將非亞馬遜訂單配送至買家手中。
舉個例子，美國保溫杯品牌Hydro Flask在電商平臺Shopify上運營一家店鋪，一旦用戶在Shopify下單，由於Hydro Flask接入了FBA的外部介面，就會給亞馬遜的FBA發送訂單指令，FBA就將貨物直接遞送給買家。
Hydro Flask這麼做的好處顯而易見。他們能夠在中國生產產品，通過Flexport這樣的貨運代理將產品直接從工廠運送到亞馬遜的倉庫，這省去了自己運營管理倉庫的煩惱。對於亞馬遜而言，利益也是巨大的：
1.更好的利用了閒置的倉儲配送能力；
2.增加運送量，可以跟UPS、聯邦快遞這樣的物流供應商談個更優價；
3.能直接從倉配服務中獲利，2017年第一季度，亞馬遜從協力廠商賣家服務中獲得的收入為64億美元，占到了亞馬遜總營收的25%。
對亞馬遜而言，這樣做更深層的好處是，通過將內部功能性業務開放給外部用戶，不斷地提升自己的戰鬥力。
畢竟，倉儲、配送是亞馬遜最大的成本中心，這是個勞動力密集的領域，一不小心就會出現人力冗餘問題。
順帶一提，我認為FBA服務很難出現其他替代者，就是沃爾瑪也做不到。
亞馬遜能將成百上千賣家的貨物混合擺放在一起，又能精准高效的找出用戶下單的貨品，這一套方法背後的技術和組織複雜性簡直逆天。如果你的排列方式是按賣家品牌固定死的，那你想學亞馬遜這套就更難了。
這套系統能夠將貨物自動拆分、分配到最佳倉儲中心，並規劃出最優入庫路線 — — 分配原則基於倉儲容量、客戶地域分佈的歷史資料等等，這可是個相當浩大的工程。
FBA於2006年發佈，也就意味著亞馬遜在這上面下了11年的功夫。我認為，對FBA的巨大投資正是亞馬遜過去10年始終無法盈利的一個最重要的原因，或者，亞馬遜就是選擇不以此來盈利。
最開始的時候，FBA的錯誤率非常高，我知道有不少賣家因為亞馬遜在倉配過程中丟失了他們的貨物，獲得了上萬美元的賠款。且不說那些巨大的技術挑戰吧，有哪個零售商願意長期承受如此巨大的庫存損失？
在我看來，不出5年，亞馬遜就會開始做小包配送業務，這就是要跟UPS、聯邦快遞、美國郵政正面PK了。
亞馬遜已經開始運營旗下40架貨機、數千貨車所組成的戰隊，他們還建立了幾十個分揀中心，以此降低對現有小配送站的依賴。而那些享受過他們既有服務的客戶，很容易就能轉化為他們新產品的用戶。
在此，亞馬遜作為一個企業服務提供者，其超越其他競爭對手的一個關鍵優勢是，他們不得不使用自己的產品。這一點是UPS、聯邦快遞、Rackspace(世界前三雲計算中心之一)都無法與之相比。
因為包裹丟失、損毀、遞送延遲、軟體難用和糟糕的假期運力安排，UPS飽受詬病，只能往回縮。憤怒的客戶責怪零售商，零售商轉頭就開始罵UPS。
當亞馬遜成為了快遞服務提供者，他們就會生出一種對訂單的饑餓感，這讓他們必須提升自己的服務水準。
從誕生時起，這些功能性業務就不是僅僅是為了給亞馬遜內部使用，所以才能發展起來。很多傳統大公司在做技術底層架構的時候，因為考慮的只是自身短時期內的需求，往往淪為技術達人自high的玩意 — — 以至於外部的人看不懂，也無法用，更無法改進。
亞馬遜的“拜客戶教”
亞馬遜內部有一個巨大的共識 — — 即便某些業務或功能是無法被商業化的，亞馬遜都會想辦法讓他為自己的外部客戶創造更大的價值。
要知道，貝佐斯把亞馬遜定位為“地球上最以客戶為中心的公司”，將“客戶崇拜”意識貫徹地徹底，而亞馬遜有三類客戶上帝，分別是：亞馬遜電商用戶，AWS上的開發者用戶和協力廠商平臺賣家。
我再舉個例子，是關於亞馬遜的協力廠商網路服務開放介面（MWS API）的。通過這項服務，亞馬遜的協力廠商賣家能夠系統性的與亞馬遜交換資料。亞馬遜為賣家提供一項叫做“訂閱API”（Subscriptions API）的服務，通過它，一旦有競爭對手調價，賣家會第一時間收到價格變動通知，就連亞馬遜自營價格變動，也會被推送。
亞馬遜將這個本來幫助自己定價的工具外部化，為的就是讓買家用戶拿到盡可能低的價格。這催生出一個席捲整個協力廠商價格優化工具生態系統的新玩意，叫做“再定價”（repricers），這個工具利用MWS 開放介面自動回饋價格變動，以幫助協力廠商賣家最大化自己的銷售（華爾街日報集團今年3月也推出了個類似邏輯的產品，用來輔助高頻交易）。
美妙的是，亞馬遜根本不在乎是否賣家截胡了自己的價格 — — 畢竟，亞馬遜能從賣家的成交中拿到12–15%的抽成，還能掙到賣家進駐FBA的倉儲費。
亞馬遜真的正在系統性的把整個公司產品化，打磨那些被證明可行的業務，修補那些高潛力業務，再砍掉其他沒什麼意義的一切。
這些，都讓我想起了貝佐斯說過的一段話：
人們經常問我：未來10年什麼會被改變？我覺得這個問題很有意思，也很普通。從來沒有人問我：“未來10年，什麼不會變？”我告訴你，第二個問題才是更重要的 — — 因為你的商業策略要建構在一定時期內能穩定的基礎之上……
在零售業。我們知道客戶想要低價，這一點未來10年不會變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇。
就算再過10年，也不可能有一個客戶跳出來對我說：貝佐斯，我真的愛亞馬遜，我就是希望你們的價格能再高一點，或者我愛亞馬遜，我只是希望你們配送能再慢一點。
品類豐富、低價、快捷配送正是亞馬遜贏得零售戰爭的核心利器。通過亞馬遜的協力廠商平臺，賣家能以非常快的速度掛出數百萬的熱門商品，而亞馬遜供應商團隊發掘出新產品的速度卻遠遠不及。亞馬遜建起了一個高頻交易平臺，能夠保證其價格的競爭力，而亞馬遜能從中獲得至少12%的利潤。
快速配送背後則是高效運營和配送成本極低，這兩點的達成正是因為亞馬遜開放其FBA給外部客戶。應該沒有人比亞馬遜更理解《創新者的窘境》這本書，他們引入了一個系統性的解決方案，是他們在跟其他零售商競爭的過程中能夠立於不敗之地。
我的觀點是，亞馬遜無法超越。亞馬遜花了10年時間完善FBA，即便沃爾瑪能夠花5年做到，亞馬遜到時候又會在哪裡呢？
何況，我都沒有展開講那些亞馬遜更不為人所致的項目，那些簡直是對整個行業摧枯拉朽的項目。比如賣家倉儲會員服務（Seller Fulfilled Prime），該專案能夠讓非FBA賣家加入Prime服務，對Prime買家提供產品服務；直派送（Direct Fulfillment）則允許賣家將產品從倉庫直接派送給顧客，而不經過亞馬遜配送中心。
亞馬遜一手遮天確實難以被超越，不過我認為像Chewy.com這樣的垂直細分領域零售商仍有巨大機會。
在我看來，亞馬遜最大的威脅將來自反壟斷，不過鑒於目前亞馬遜只占了零售市場一個很小的份額，或者我們消費實體產品的方式未來有可能發生變化，我認為那一天不會很快到來，但亞馬遜依然有可能吃掉整個零售世界。
