「貪多嚼不爛」通常是新創企業的毛病，但在跨國企業仍然會發生。企業進入多角化的產業領域，往往產品和客戶都太發散、太廣泛，沒有聚焦；更重要的是，從企業使命中找不到「核心競爭力是什麼」。
程天縱
1979到1997服務於惠普，1992到1997擔任中國惠普總裁；1997到2007擔任德州儀器亞太總裁；2007加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司富智康CEO。已出版《程天縱的經營學》與《程天縱的管理力》二冊作品。tuna.toa
1997年初，由於種種原因，我開始有了離開惠普另闢跑道的念頭。基於我的「下殘局、抬轎子、不加入競爭對手」三個專業經理人基本原則，所以我的下一個工作對電腦公司、儀器公司都不予考慮。
改變跑道
這時，名列全球半導體產業大廠之一的德州儀器，透過獵頭公司找上了我，希望我擔任亞洲區總裁。經過仔細瞭解以後，我發覺德州儀器給獵頭公司的指示非常有趣：他們不要別人，指名只要找我；這讓我想到了千里馬與伯樂的故事。
我不禁好奇的問獵頭公司：為什麼德州儀器不直接找我，而要透過獵頭公司？原來，惠普公司是德州儀器的主要客戶之一；基於商業道德原則，德州儀器不能直接和客戶的人員私下接觸、或是招聘客戶的員工。
在雙方談判期間，除了我的年薪福利、工作地點之外，我提出了一個比較少見的條件：加入之後，我希望在德州儀器的總部，也就是美國德州的達拉斯先工作半年，以便瞭解公司的技術、產品、組織、決策過程等等；同時，我也可以藉由這個機會，認識公司經營管理層的主管，然後才回到亞洲就任我的新職務。
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