企業經營者必須具備有「看穿水晶球的能力」，要能夠預見未來的趨勢和潮流；如果企業只活在過去的成功裡，忽略了將來的變化，或遲遲無法改變因應，惠普錯失良機就是一個活生生的例子。
程天縱
1979到1997服務於惠普，1992到1997擔任中國惠普總裁；1997到2007擔任德州儀器亞太總裁；2007加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司富智康CEO。已出版《程天縱的經營學》與《程天縱的管理力》二冊作品。tuna.toa
我在先前的〈以「企業使命」定義自己的成就與目標〉文章裡提到，惠普在1992年之前的企業使命是：
設計、製造、銷售和維修高精密電子產品和系統，以收集、計算、分析資料，提供訊息作為決策的依據，幫助全球的用戶提高其個人及企業的效能。
為什麼是「1992年之前」？1992年惠普公司發生了什麼事？1992年以後，惠普的企業使命改變了嗎？為什麼這麼好的企業使命，需要被改變？這些問題的答案，就是本篇文章的重點。
新人新政
7月8日我在本站發佈的〈願景背後的權力該為誰服務？〉一文中提到，1992年惠普執行長John Young年滿60歲，承襲了惠普經營層年輕化的良好傳統，宣佈退休；由時任董事長的創辦者之一Packard先生指定Lew Platt接任。
當年惠普為了鼓勵包括CEO在內的經營高層（Executives）滿60歲退休，提供了長達5年的半薪福利，以保持經營管理團隊的年輕化；至於一般員工，則沒有強制60歲退休的機制。
Lew Platt 接任CEO的第一件事，就是委託麥肯錫顧問公司（McKinsey Consulting）重新審視惠普公司原有的企業使命，並且再建構一個新的企業使命。
這項花費數百萬美元的新企業使命探討行動中，包括訪問了數百位惠普中高層管理人員，以瞭解他們對公司現況、未來發展前景的看法，以及對產業、產品、技術的趨勢預測等等。
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