人在遭到重大挫折、或是生死關頭時，才會改變價值觀和人生觀；而越是成功而穩定的企業，越沒有進行變革的原因與動力。企業一直順風順水不見得是件好事，偶爾遭逢挫敗也不見得是壞事，端看企業經營者能否預見風險，採取變革措施來因應。
7月11日中午，我和燦坤集團的何宗原董事長一起共用午餐，過程非常愉快；不僅僅是食物可口，更重要的是我們兩人背景相似，有共同的語言可以交流。
我們都是外商出身的專業經理人。在外商公司服務了幾十年，而且都是在1992年派駐大陸，有20年以上的大陸經驗。
輔導大企業
在過去6年之中，我只為新創公司的創業者提供輔導，婉拒了許多大企業的顧問邀約；主要的原因，在於大企業老闆只要是成功的創業家，都是強勢領導、獨裁為公，很難接受下屬或外部專家的建議。但過去幾年，我還是因為人情的緣故，接受了兩家數百億人民幣營業額大陸企業的顧問邀請。不過，我最近還是很失望的主動終止了合約；此時反而感覺非常輕鬆，身上不再有任何壓力。
一些很熟的朋友私底下問我，這麼優厚的顧問費，為什麼要拒絕呢？我老實的告訴他們：因為企業沒有具體的改變和成果、我自己也沒有成就感，所以拿這顧問費心中有愧。
成就感何來？
今天和燦坤何董事長的午餐交談，就讓我非常有成就感。因為：
- 我們之間沒有多餘的廢話；一切問題和交談點到為止，雙方就都明白了。
- 何董事長說的話我完全理解，而我說的話他不但聽得懂，還聽得進去。
- 談話過程當中，他拿出手機來作筆記。
人說「酒逢知己千杯少」，我們中午雖然沒有喝酒，但是他的這些舉動，讓我非常有知己感。
公司治理和專業經理人
透過何董事長的分享，我更加欽佩燦坤集團的決定：放手讓一個服務外商數十年的專業經理人何宗原擔任董事長，進行組織改造的重責大任。
我認為台灣的大企業集團，都應該擺脫家族化的色彩、大膽任用專業經理人，才能真正鞏固和強化公司治理；否則即使在董事會中增加再多的獨立董事，也只會達到換湯不換藥的結果。
擺脫家族色彩、任用專業經理人，才能真正強化公司治理。
何宗原年齡、背景、經歷都與我相近；他願意在進入第三人生之前，擔負起改造燦坤集團的責任、勇敢面對組織變革的阻力，令我欽佩。
2019年3月，在前總經理閻俊傑退休後，燦坤大膽任用了小米台灣前總經理，也就是年輕的李佳峰接任，何宗原董事長贏得了我由衷的掌聲。
我相信幾年後的燦坤，一定大不相同。
我和燦坤的小故事
1990年代末期，我擔任美國德州儀器亞洲區總裁，在台北和上海兩地都有辦公室，足跡踏遍整個亞洲；但是，我工作的重心仍然是中國大陸。
有一次去廈門出差，拜訪當時總部位在廈門的「廈華」和「廈新」兩家手機公司。我出差一向輕車簡從、獨來獨往，而屬下則是提早一天到達客戶端，確保安排順利，然後在機場接我共同跑行程。
當我從北京飛抵廈門之後，在接機大廳見到有人舉牌接機，就很自然的跟著上車出發；屬下有時候因為忙不過來，所以委託酒店人員或客戶來接機，也是常有的事。
一路上忙著處理郵件，沒有時間跟司機聊天，約莫半小時後抵達廠區，有人拉開車門，引導我進入工廠大樓；我抬頭一看，心裡不禁狐疑起來，怎麼來到了燦坤？心想得好好教導屬下了，改變行程也不先告訴我一聲。
上了樓，進入一個大辦公室，這是我第一次見到吳燦坤。雙方交換名片，行禮如儀之後，立刻有人開始用簡報介紹燦坤集團；接著吳燦坤也不多廢話，直接切入主題：他們希望和德州儀器在RFID方面進行技術合作。最後由吳先生親自陪同，帶著我參觀工廠。
結束後，原車送我回到酒店，一進大廳就見幾位屬下迎了上來；他們焦急的問我，為什麼失蹤了幾個小時？
原來，我先被燦坤給攔截走了，所以他們在機場沒有接到我；查了航班，確定我已經搭上飛機，但打我的手機又沒有開機，因此幾個人焦急得如同熱鍋上的螞蟻，只好回到酒店等我，差點就要去警局報案。
事後我才恍然大悟：原來吳燦坤指示其屬下，希望邀請我到廈門參觀工廠、同時洽談合作。經聯繫我方之後，得知我正好有廈門行程；由於是臨時邀約，我的行程已經排滿，於是我方人員就婉拒了，但卻沒有及時向我報告這件事。
對於台灣企業的管理模式和文化，我當然略有所知，也相信他們的執行能力是一流的。在「使命必達」的前提下，燦坤打聽到我的航班和酒店，直接到機場接機，上演了這齣「捉放曹」的戲碼。
我至今不確定吳燦坤是否知情，但也沒必要去求證；時隔20年，他也未必記得。但是，這段插曲令我印象深刻。
台灣企業的轉型升級
燦坤是典型的台灣成功企業，吳燦坤也是典型台灣成功的創業企業家。台灣企業的轉型升級，不僅僅是研發、技術、品牌，也要考慮到管理模式、價值觀、企業文化、以及公司治理這些部分。
即使二代、三代有好的接班人，成功企業仍然需要從外界引進大量的人才。如果形成了家族企業文化，那麼就不是家族中的經理人「專業化」，而是專業經理人被「家族化」；這樣一來，企業的轉型升級就難上加難了。
台灣企業的老化現象眾所皆知，企業接班問題也日漸嚴重；所以眾多EMBA、商學院、CEO或總裁班紛紛瞄準二代，為他們成立專班，形成同溫層和小圈圈人脈。
二代接班與專業經理人的平衡發展，才是台灣企業的長遠之計。
或許第二代的培養和接班，是面對現實的務實做法，但台灣真正缺乏的卻是專業經理人，兩者的平衡發展才是長遠之計。
為什麼燦坤能放手給專業經理人，以著手進行企業管理的轉型升級，卻鮮有其他本土企業能做得到？
就如同個人在遭到人生重大挫折、或是碰到生死關頭時，才會改變價值觀和人生觀；燦坤在3C賣場的本業上，兩次進軍中國大陸市場都遭遇重大挫敗，近年進軍餐飲業又逢巨大虧損，促使燦坤痛定思痛，進行本業的變革。
或許我們可以說，越是成功、或者越是穩定發展的企業，越沒有進行變革的原因與動力。
規模較小的、專注在垂直細分領域的企業，尚可迴避存亡的問題；但規模龐大的企業如果不變革，往往會面臨被顛覆的結局。
企業一直順風順水，不見得是件好事；反之，偶爾遭逢挫敗也不見得是壞事。端看企業經營者能否預見風險及危機的來臨，採取必要的變革措施來因應。
