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訂閱經濟|1個月499,大苑子改訂閱制是個好想法但不是訂閱制

閱讀時間約 4 分鐘
圖片來源:大苑子
1個月499的大苑子,你會付費嗎?
10/8時大苑子成立19年以來第一次舉辦記者會,也在該場記者會中推出了手搖杯的「訂閱制」系統
大苑子的訂閱制定價在499元,單月能夠消費10杯飲料,且串連Facebook的Messenger,大苑子的聊天機器人會每日推送訊息給訂閱的會員。目前暫定在11月初上線,大苑子選定8家門市導入,「先試營運兩個月,順暢門市與消費者間的流程,明年1月會全面導入。」邱瑞堂說。
看到這邊,讓我有些納悶的是一個月付499,但限制於10杯,這樣到底算不算訂閱制?

大苑子的499方案,現階段更像是會員經濟的延伸

要討論之前,我們再回到訂閱制的定義
消費者支付一筆訂閱費用,獲得相關產品的服務,產品有可能是數位內容、軟體、服務、衣物、奢侈品等,且消費者有停止訂閱的自由。
在記者會中,邱瑞堂的發言,目前的目標也還只是加強版會員制,只是透過旺卡所得到的百萬會員中,再去撈出忠實客戶的機制
明年全面上線後,訂閱制的營收可以占營收的3%。考量到2018年大苑子的營收接近18億,全年營收3%也就是5,400萬元,換算下來等於需要有9,000名會員全年加入訂閱制。
目前大苑子App的會員數量為112萬人,轉換率約0.8%,似乎是個不遠的目標。
確實不見得這種方式就不屬於訂閱制,只是按照現行訂閱制的理解,大苑子打著訂閱制的名號,對我而言是有些言過其實。
圖片來源:大苑子FB
不管是以提供數位使用權服務的Netflix, Spotify, Amazon Prime, Adobe, Playstation或提供商品使用權的Gogoro電池方案,比較少見會直接限制上限的狀況。另外,也不太確定除了提供優惠之外,訂閱戶還能夠取得什麼樣的優惠資訊,以目前有限的資料看來,我個人暫時不把他歸類在訂閱制,僅是強化會員制的一個手段,網路上也有人戲稱:「這跟咖啡寄杯制有什麼差別?」、「只是想蹭訂閱制的熱度」等等。
訂閱模式強調「定期(每月、每季、每半年)」檢視企業與消費者間的關係,根據所蒐集到的消費者資訊,持續推動企業提供更好的服務,並讓消費者獲得更好的體驗,打造正向循環的關係。
不難理解為什麼會有這樣的聲音出現,我個人其實也蠻贊同的,凡事都得有個起頭,如果大苑子最終推動499方案的目的是在於精確地搜集消費者的數據,作為推動手搖杯口味、產品組合的參考依據,屆時可能才會更靠近訂閱經濟的概念。

大苑子的訂閱制度該如何成功呢?

綜觀各種案例看來,大苑子的499方案要能夠成功,可能不是提供優惠、讓你一個月喝10杯這麼簡單就能夠解決的,我認為以下有三個方向可以在未來持續觀察:
  • 驚喜感
訂閱制要能夠讓消費者保持新鮮感與驚喜感,不然消費者就會在訂閱後的數個月之後放棄續訂,這也是訂閱制一直都需要克服的一個課題-續訂率。
對於訂閱經濟而言,找到第一批足夠大的基底撐起營運相比之下並不是難事,但如何說服客戶每月/年持續訂閱,就必須持續更新、提供消費者更多有用、意外的資訊。
  • 客製化
撇除因為必需性而訂閱的服務,目前較為成熟的訂閱制多半能夠根據用戶的喜好進行客製,例如:Netflix, Spotify等。作為非必需品的大苑子,目前可能被執行的是針對長期蒐集顧客數據後提供相應的折價券或優惠資訊等,但僅僅是如此,我認為應該是不足以撼動其他手搖杯品牌的版圖。
商品額外的加值
除了給消費者最想要、最必要的商品之外,「提供專業的見解,告訴消費者你要的就是這個」
大苑子的故事是從台灣國產水果果農故事講起,雖然比起其他茶飲店的風格較為不同,但卻也常常被跟另外一家的競品Mr.Wish搞混。若是這個訂閱制想要長久執行,那如何說出一個和競品不同且鮮明的故事,也是值得期待的。
最後,如果問起我對這個新制度的看法,我認為如果按照目前的目標,我認為大苑子的新制度是能夠運行的。

大苑子接下來到底想往哪裡去?

上述說得三點是未來可以繼續觀察的方向,回到當天記者會的內容,總經理邱瑞堂表示:
訂閱制是未來最重要的商業模式,亞馬遜、微軟、Adobe等企業都相繼導入,大苑子也是看好成長的趨勢,並擁有良好的會員基礎才下定決心。畢竟飲料業是淡旺季明顯的產業,希望透過訂閱制填補淡季數字,提供大苑子更穩定的現金流。
整體看來,我確實用了一個比較嚴苛的角度在討論大苑子的訂閱制,但我相信沒有一個品牌會想要減少一個金流來源。另外,作為手搖杯忠實客戶的我,也很期待哪天會有其他手搖杯品牌一起加入這個戰場。
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媒體觀察筆記Media Note 是一系列以觀察現今媒體行銷、網路生態的系列專題。 第一個主題就是被譽為未來十年商業模式的訂閱經濟。訂閱經濟其實不是一種全新的商業模式,而是重新以不同的方式被呈現出來,從刮鬍刀、地板到最常見的影音、娛樂,這個專欄個案探討、現況分析等方式進行討論。
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一直以來,衛報在數位轉型上走得顛簸,然而靠著會員制(Membership)、高度的數位轉型及堅忍不拔的忍受虧損,終於在2019年5月開始獲利,這也宣告著他們在2016年的策略成功。 這次的成功也再度引起了各新聞媒體的關注,究竟衛報的成功會給其他新聞媒體帶來什麼樣的效應,值得我們持續關注。
本文透過一則新聞實例,討論三大常見的訂閱制迷思。近一兩年風風火火的訂閱制,似乎讓連年虧損的傳統新聞媒體又看到一線希望,然而過多人樂觀看待訂閱制,忽略了背後眾多眾要的影響因素。
作為臺灣最具影響力的傳統商業媒體之一的蘋果日報(以下簡稱蘋果),在10 日下午3 時起正式將旗下的「蘋果新聞網」轉型成為會員訂閱制,目前已累積了265萬的會員,在網路上針對其訂閱制的前景有許多議論,這篇文章利用幾個實際案例來探討蘋果的訂閱制。
前言 「快、狠、準」早已成為現今媒體生態的主流,然而快媒體產生的各種問題,這個風潮之下,有一本雜誌他只專注在舊資訊及紙本,根本不像是2019年會存在的東西,一起來揭開Delayed Gratification的秘密吧。
Mediapart是一個法國原生的付費網路媒體,目前已營運十年並有超過十四萬名的訂閱用戶,以深度及獨家內幕新聞打響名號,輔以不同語言的內容及高度透明、參與的模式,讓訂閱戶增加認同及信任感。這個案例雖只存在於法國,但對於訂閱制媒體而言是個指標性的存在,該組織的未來發展也牽動全球其他以此模式營運的媒體。
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