不論在職場或是電視節目，「商業模式」這個名詞總是不斷被提起，可謂當代世界的關鍵字，但究竟什麼是商業模式呢？
簡單來說，就是陳述商業組織如何獲利。
只不過問題是一個企業或組織所提供的價值以及其所從事的活動牽涉太多面象，實在無法輕易了解整個商業模式的架構。在《獲利世代》一書中，作者用圖象化以及系統化的方式來闡述商業模式，透過九個構成要素來顯示一個組織如何獲利。
創造屬於你的商業模式
無論你打算進入哪個市場，最重要的就是找出你的目標客層（Customer Segments）。清楚地描繪出目標客層的樣貌與行為模式，並了解他們所遇到的困難、痛點，才能進一步找出尚未被滿足的需求。決定要服務誰，忽略哪些客層，是商業模式中的關鍵決定。聚焦，你才能有效利用資源，並為他們創造真正的價值！
步驟 2：你能幫顧客解決什麼問題？
鎖定目標客層後，接著你就要釐清產品或服務的「價值主張」（Value Propositions）。價值主張包含了一套產品或服務，用來滿足客人的需求並且創造價值。舉例來說，Gogoro 的電動車不但滿足了顧客移動的需求，也彰顯了使用著對於能源議題的關注以及智慧生活的嚮往。價值主張正是顧客找你而不找其他人的主要原因！
步驟 3：如何將價值主張傳遞給顧客？
在商業模式圖裡，通路（Channels）不只是「銷售管道」，更是你與顧客的「接觸點」，目的在於讓他們了解產品與服務，最終完成購買行為的過程。找出正確的通路組合，才能把你的價值主張傳遞給目標客層。
步驟 4：如何獲得新顧客、維繫老顧客？
想要有不間斷的客源、提高每位顧客的平均貢獻度，你就必須要妥善經營顧客關係（Customer Relationships）。然而，應該與顧客建立哪一種互動模式則可依公司的預算、產業、產品定位等來規劃，例如私人銀行針對有錢人的專屬服務，建立了深厚的緊密連結。
步驟 5：顧客如何付費？
「如果顧客是商業模式的心臟，那收益流（Revenue Streams）就是動脈。」
資金的流入，讓企業組織能夠穩定營運下去。除了常見的「一手交錢、一手交貨」，你也應該思考如何讓顧客持續性地付費的方式，例如近年常見的軟體服務訂閱制、健身房的月費制或年費制等。
步驟 6：需要哪些關鍵資源？
每個商業模式都需要關鍵資源（Key Resources）。資源包含了有形與無形的資產，比如台積電需要資本密集的生產設備，聯發科需要晶片設計的研發人才。一言以蔽之，關鍵資源就是讓商業模式運作所需的最重要資產。
步驟 7：應該從事哪些關鍵活動？
如同關鍵資源，企業也需要從事關鍵活動（Key Activities）才能傳遞價值主張，然後賺取收益。對微軟來說，軟體程式的開發正是所謂的關鍵活動；對鴻海來說，供應鏈管理就是關鍵活動。
步驟 8：我們的關鍵夥伴是誰？
為了讓商業模式最適化、或是降低風險、或是取得資源，企業往往會需要供應商以及合作夥伴網絡（Key Partnerships）。很少公司會擁有商業模式中的所有資源，或是執行所有活動。通常需要仰賴其他廠商供應特的資源，例如 Apple 仰賴台積電的晶片生產製程、富士康的組裝技術。
步驟 9：需要花費多少成本？
成本結構（Cost Structure）指的是運作一個商業模式而產生的所有成本。組織除了要了解固定成本外，也要評估隨著產品、服務而產生的變動成本，並了解每一項關鍵資源與活動的費用。
透過此商業模式圖，我重新將哈佛商業評論的文章《建構贏家競爭力》內所提到的 Ryanair 商業模式圖象化。
Ryanair 是一家廉價航空公司，其目標顧客層為年輕且悠閒的旅客。為了提供廉價的機票，Ryanair 做出以下選擇：
- 購買單一機型（波音737），降低採購和維修成本。
- 只飛二線機場，降低營運成本。
- 只飛短程航線，提高飛機使用率。
- 不供餐、沒有免費事物。
- 在良好的名聲下壓低給旅行社的佣金，並透過旅行社將機票賣給旅客。
以上的作法讓 Ryanair 確實降低了成本並贏得合理票價的名聲與高載客量，進而達到獲利的目標。透過《獲利世代》的九個構成要素，我們可以簡單地勾勒出 Ryanair 的商業模式架構，並清楚了解其互相影響的關係。
在這個商業模式圖中，你還可以加入環境評估、SWOT 分析、價值創新評估等因子，滾動式修正既有的商業模式，讓它隨著市場的變動與時俱進！
讀完《獲利世代》後，我們可以從系統化和圖象化的角度去分析一家公司或組織，當然也能回頭看看自己所處的環境。除此之外，它更適合擁有創業基因的讀者，然後透過此方法來創造出屬於自己的商業模式！
我是產品經理 Cliff
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