創新其實有跡可循。
本書作者 Steven Hoffman 曾經創立過三家成功的新創，在離開創業圈後經常收到朋友在創業路之中所碰到的困難，或者是在創新上不得其門而入，在協助朋友的過程中讓作者萌生創立創新加速器的想法，之後便創立了 Founders Space ，以輔導新創公司以及成熟的大企業等進行創新活動。
本書便是作者綜合其過去數年的經驗，一步步帶領讀者們走向創新之路。
創新是什麼
多數人談到創新，大多會聯想到在實驗室穿白袍的科學家們，可能在偶然間發現了一個新的元素、或者是在數年的研究後發明了一個新的技術，而這些發現或是發明便從此改變了世，這種創新就定義上來說屬於技術創新。
而現實世界中創新其實有非常多種類，其中成功的創新通常都不屬於技術創新。成功的新創在初期往往是聚焦在商業模式的創新跟設計創新，其中矽谷的創新便多半來自於設計創新。但是很多政府或者是創業者會將重點錯誤的放在技術的創新上，以為只要有了新技術、並且申請了專利就能夠在市場上取得巨大的成功。
若以專利技術作為創新的出發點，往往會陷入所謂的「技術陷阱」，簡言之就是空有技術但是沒有可以應用的場合，而此時公司的資金卻已經見底。而且先有技術再來找適合這個技術的需求，反而可能阻礙自己的發展，因為先天便已經被框架所限制，自己所提出的解決方案往往是替顧客解決根本不存在的問題。
上述的情況，就有如自己先做了一把萬能的鑰匙可以打開所有的寶箱，但是卻找不到寶箱可以開；相反的，不如先找出寶箱在哪邊，然後再想辦法撬開它。
所謂的創新是專注在最簡單的關鍵上，一開始不應該著重在各種衍生跟最佳化，而是提出最低可行性產品（ minimum viable product, MVP ），然後觀察消費者跟市場的反應以決定下一步。創新不是一個想出好點子的過程，而是正確辨識出顧客想要從你的產品或服務中獲得什麼、或是有哪些具體需求。
保持觀察跟好奇的心態才能真正抓到顧客的需求，在有個想法時應該盡早提出一個最低可限度的產品到市場上做測試，看是不是真的有這個需求、而且還有人願意為此買單是很重要的創業啟始，而不是在象牙塔裡面樂觀的空想。
如何打造完美的創新團隊
作者提到新創的團隊人數最好介於 2 ~ 8 人，團隊的規模無論是太大或是太小都不適合，獨自創業的缺點在於多樣性低、而且缺乏同儕的壓力，比較容易在碰到困難時便放棄；但是當人數過多，團隊的溝通成本便會顯著的提高，很容易在新創講求速度的前提下失去先機。
一個人數適當的團隊、再加上彼此能夠平等碰撞想法的團隊文化，創造力就會自然而然地湧現。一個人單打獨鬥當然不是注定失敗，只是在絕大多數的情況中，有著良好架構的團隊會比單一個人做得更好，那麼一個良好的團隊有什麼特質呢？作者提出一個優秀的新創團隊最好具備以下四種人才：
- 皮條客（ Hustler ）
- 駭客（ Hacker ）
- 文青（ Hipster ）
- 能人（ Hotshot ）
- 皮條客（ Hustler ）
在團隊中徹底理解業務、顧客以及市場的人，在大多數的新創企業中，這個角色也被稱作執行長，換言之、這個人也是最需要將願景及產品推銷給全世界的人，必須具備出色的領導與優良的溝通能力。
- 駭客（ Hacker ）
駭客則是團隊中對於最新技術瞭若指掌的人，創新往往是抓住一個新技術的浪潮，而這浪潮將打破既有的商業與社會型態，能夠抓住這浪潮並且能夠有深入的理解，便有機會利用這些新技術來重塑與顛覆這個世界。同時這個人也必須執行一些枯燥的工作，像是寫程式或者是作測試，在一個新創的團隊中任何事情都必須自己捲起袖子執行，並且做一些實際的工作，通常這個人在團隊中會擔任主要開發人員或者是科技長。
- 文青（ Hipster ）
團隊中第三種人才最好是創意設計的負責人，在一個成功的新創中，設計思維的重要性至關重要，如前所述，創新的種類中大多聚焦在設計的創新，在設計上的細微改變都有可能產生巨大的影響，我們耳熟能詳的 YouTube 、Pinterest 、Airbnb 、Slideshare 等都有設計者作為共同的創辦人。
- 能人（ Hotshot ）
第四種人則是在特定領域具有高度專精的專家，這個專家在解決特定領域的問題時具有非常深層的理解，而這種角色通常是具有博士學位的研究人員，或者是在該領域有多年實務經驗的人。當團隊在某個領域需要實踐關鍵技術的突破時，這個人將會讓結果截然不同。
當創新的任務發生在大型企業內，那麼除了上述四種人才之外，作者還建議需要加入這兩種人才：
- 政治家（ Politician ）
這是在大型企業內最主要的人才，一個能夠在大型企業內支持創新專案、爭取資源、並且在各部門間居中協調的角色非常的重要，若沒有政治家的協助，創新的專案往往會不見天日。
- 組織者（ Organizer ）
除了需要政治家惟於他人對創新專案的支持外，還需要一個專案管理人才來執行專案的管理、並且熟稔大型企業中對於員工的各項管理費用。
資金對創新來說是把雙面刃
資金對於新創來說至關重要，應該說對於各種商業行為來說都是關鍵，但是我們是否一定需要充裕的資金才能發揮創意呢？答案當然是否定的。
過早取得融資或者是投資者的青睞，對新創來說可能是毒藥。
首先資金的充裕可能會掩蓋商業模式的缺陷，而且過多的預算代表著規模龐大的團隊，有著規模龐大的團隊往往代表目前已經有著明確的大方向，在執行的過程中若發生了一些意料之外的事件，很難讓整個團隊靈活的配合實際的情況去做調整，因為此時的領航者會傾向「堅持」朝目前的目標與方向繼續前進。過早取得投資人的青睞，可能讓創辦人對於自己的方案充滿了過於樂觀的錯誤解讀。
而有許多殺手級的應用或者是創新，反倒是在資源不足的情況下完成，其中一個因素便在於資源匱乏的情況下、反而更能激發人的創造力，有很多的預算並不代表能夠獲得等量的研究成果。
本書舉博斯公司（現名為思略特）曾做過的一項統計作為範例，在這統計中他們收集了全球具有最大研發預算的前一千家企業，並從這些企業中邀請六百名主管評比最具創造力的企業，結果 Apple 排名第一，但是其研發預算僅排第 70 名，Google 在創造力排行中排名第二，但是其研發預算也沒有進前 20 名。
再回到 2004 年與 2007年 ，Nokia 的研發預算是 200 億美元，Apple 是 25 億美元，而當時 Apple 研發出智慧型手機，但 Nokia 反而表現出業績急遽下滑的預兆。
Steve Jobs 曾說：當 Apple 推出麥金塔時，IBM 的研發預算是 Apple 的 100 倍，但是創新與你投入多少金錢沒有關係，關鍵在於你有什麼團隊、你有什麼領導能力，以及你在這過程中學到什麼。
小結
本書收錄了非常多新創的案例，並且手把手帶領讀者走過前人所犯過的錯誤，從創業者過早取得資金所帶來的負面影響、如何利用時間的急迫性來激發創意、如何打造具有創造力的環境、甚至到如何在大企業中平衡所有利害關係人等等，都具有非常實務的說明與分析。
全世界無不想要打造一個如同矽谷一般的創新基地，而作者出身矽谷，表示矽谷的精神在於多樣性以及平等的菁英領導制度，你只能靠表現贏得尊重與權威，挑戰現況、文化多樣性與開放的想法是矽谷的關鍵創新優勢。
書中還收錄非常多數個失敗的新創案例，每個新創乍聽之下 idea 都很不錯，甚至都覺得應該會成為下一個獨角獸，但是事實上都有其不足之處，與成功的案例相比，從失敗的案例中我們能學到更多的東西。
