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《變強，沒有終點！》從田徑教練學習管理人才
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- 書名：變強，沒有終點！箱根驛傳奇蹟總教練育才治軍的47個心法
- 書籍原名：フツーの会社員だった僕が、青山学院大学を箱根駅伝優勝に導いた47の言葉
- 作者：原晉
- 譯者：莊雅琇
- 出版：臉譜出版
- 一版一刷2018年6月
- 定價：新台幣280元
我一向對管理類書籍沒有太大興趣，一方面覺得離自己的世界太遙遠（畢竟只出社會三年多的小菜鳥並沒有太多管理的經驗），另一方面也覺得時間有限，而世界上有趣的書籍類型還很多，實在沒必要休閒時也在讀工作相關的書。然而，《變強，沒有終點！》這本書的副標題是「箱根驛傳奇蹟總教練育才治軍的47個心法」，圖書分類則是歸在「領導理論」、「組織管理」，所以很顯然的，它應該是我最沒興趣的管理類書籍。這次會破例看起這本書，一切都是基於對作者的興趣。
「原晉」這個名字對大部分台灣人來說，應該很陌生，但不少日本人對他卻是十分熟悉──因為他是箱根驛傳常勝軍，青山學院大學陸上競技部（相當於我們所說的田徑社）長跑部的總教練，也是讓青山學院大學（以下簡稱「青學」）在箱根驛傳中奪得五次冠軍的關鍵人物。而我，從今年年初就很熱衷於觀看箱根驛傳，而且同時也成為了青學的支持者，所以總教練原晉是如何帶領這支隊伍的自然就勾起了我的興趣。
進入正題之前，先容許我稍微簡單介紹一下何謂箱根驛傳以及青學、原晉的厲害之處。
箱根驛傳的全名其實是「東京箱根間往復大學驛傳競走」，讓我們來拆解一下：「往復」是來回的意思；「驛傳」是指接力賽；「競走」則是賽跑，所以總結來說，箱根驛傳是「一個辦給大學生、從東京到箱根來回的賽跑接力賽」。箱根驛傳歷史十分悠久，1920年舉辦了第一屆，除了中間遇到第二次世界大戰而停辦了幾次外，每年都會舉辦一次，現在的大會固定在1月2日、1月3日舉行，第一天從東京跑到箱根，第二天再從箱根跑回東京。
「驛傳」在日本並不是個少見的競技項目。有辦給高中生的驛傳、大學生的驛傳，甚至還有給職業隊伍的驛傳。照理來說，職業驛傳應該要是最受歡迎的比賽，就跟職棒一樣，但在眾多驛傳中，最多人觀看、最有名氣的還是箱根驛傳。
就跟除夕看紅白一樣，正月初二、初三看箱根驛傳，似乎是許多日本家庭的過年傳統，電視的家庭收視率大概在30%左右，而且除了電視轉播外，還有許多熱情的民眾會到現場加油。對台灣人來說，實在很難想像到會有那麼多日本人支持著這項運動吧！
從他的受歡迎程度應該可以推知，想要參加箱根驛傳並不是一件太簡單的事。總共只有20間大學有資格參加，其中十隊是在前一年的箱根驛傳中拿到前十名的種子隊伍，另外十隊則要經過激烈的預選賽，脫穎而出方能拿到出賽的門票。眾多強校中，最為有名的除了老牌隊伍駒澤大學、東洋大學、早稻田大學等之外，還有近幾年快速崛起的青山學院大學。其實，青學在幾十年前也曾出戰過箱根驛傳，但他們的長跑成績自1976年開始便持續低迷了好一陣子，直到2009年才終於睽違33年出場，並於2015年奪得首次優勝，接下來的三年更持續位居冠軍，是箱根驛傳史上第六間獲得四連冠殊榮的學校（但隔年的冠軍就被東海大學拿走了......）。截至2021年為止，青學已經獲得了五次冠軍，雖然今年（97回箱根驛傳）青學只拿到第四名，但他依然是大家心中的強校。
讓青學從一片低迷氣氛轉變為箱根驛傳常客的主因，便是本書作者，原晉的就任。
原晉年輕時期也是個跑者，高中甚至就讀於田徑強校世羅高中，大學時代的他則是中京大學長跑部的一員，畢業後成為中國電力公司田徑隊第一期隊員。不過，他在隊上的表現並不算太好，入隊第五年便因為田徑生涯沒有前景而黯然引退。引退後，他被分發到中國電力公司某個業務單位（註：受雇於日本企業田徑隊的隊員除了是運動選手外，本身也是該企業的職員，所以縱使結束選手生涯，公司依然會繼續留用他），但是由於原晉在業務上的表現並不算太佳，所以他在被調到業務單位的三年後又被貶到下面的某服務中心，儼然成為公司最底層人員。
塞翁失馬，焉知非福，到了基層，反而有助於他從頭開始。原晉在服務中心的直屬上司建議他試試看提案型業務，洽談提案型業務的他終於對「業務」這個領域越來越上手，最後甚至獲得總公司肯定，並奉命成立新公司──就是這段擔任業務人員在商場上打滾的經驗，讓他日後得以打造出異於其他田徑隊的青學陸上競技部。
2003年，原晉接任了青學陸上競技部總教練，當時的青學陸上競技部正處於一片低迷中。事實上，部員們大多也只是抱持著參加社團活動的心態加入陸上競技部，並沒有想要出賽箱根驛傳的野心。這樣的隊伍，是如何慢慢蛻變成眾人稱羨的田徑強校？原晉到底是怎樣改變並帶領青學走上常勝之路？這本書，描述的便是這樣的內容。
前言好像打得有點長呢。是時候進入正題了。
全書總共分為五大章，每章涵蓋了5至15個不等的小節，每一小節都只有三頁左右，所以第一次讀起來會覺得有些零碎，以下我就試著將它進行簡單的整理摘要。
第一章標題是「打造團隊的常勝基因」，主要在談論何謂適合成長茁壯的環境以及如何打造這樣的環境；第二章為「發掘未來可期的人才」，從標題應該就可以推知這章的重點在於選才；第三章則是「激發個人與團隊的潛能」，同樣也可以從標題得知這章主軸；第四章的標題是「培養人間力」，算是傳達了原晉帶人時的中心思想──以品格教育為本；最後一章則為「善用周遭的力量」，討論除了從組織本身下手外，是否還有其他可以利用的第三方。
個人認為，第一章和第三章、第四章其實有點相似，都是以「培養團隊」為主，所以在接下來的書摘中，我想要先從第二章的「選才」開始。
打造有競爭力的組織，選才是關鍵（出自《變強，沒有終點》第80頁）
這是第二章的第一句話。我想，應該沒人會否認這句話吧！畢竟，組織是由「人」組成，如果欠缺好的人才，巧婦難為無米之炊，當然也難以打造出理想的團隊。然而，所謂的「才」並不單純指成績出眾的人，大家應該也很了解，一個在學成績優異的人，工作表現不一定會同樣出眾，所以要如何辨識出優秀的人才，就是選才者需要培養的能力。
原晉在選才時，有五個重視的點：
- 要有強度，即適應各種環境的能力。
- 要有氣場，平時也流露胸有成竹的氣勢。
- 要會說自己的話，可以表達自己的想法。
- 要主動出擊，不一味服從上位。
- 要符合組織特色，再優秀的人才，如果不符組織特色，也會經歷辛苦的適應期，拖累組織也浪費他的時間。
從他列的選才標準應該就可以看出他想要打造出怎樣的團隊，因此我非常佩服他列出了這樣的標準。
當然，除了第五點比較見仁見智外，符合前四點的人無疑是社會定義的菁英人士，所以他會列這樣的標準好像也沒什麼好奇怪的──然而，以一個教練，一個上司的立場看來，他們不一定會想要符合這些標準的下屬。對很多主管來說，「有自信、有氣場、有主見」這些特質就意味著「不聽話」、「不好帶」，他們比較想要會乖乖聽自己話的人。在傳統日本運動社團中，教練就是神，大家應該閉上嘴乖乖聽教練的話，不容質疑；而原晉竟然敢開出這樣的選才條件，勢必代表他有接納不同意見的心胸，他想要打造的團隊並不是一個傳統中央集權的組織，而是一個動態的、開放的隊伍，這之後在其他章節中也可以看到。
也因此，我認為他所列出的選才標準並非放諸四海皆準。選才必須要和想打造怎樣的組織相互搭配，在選才前，應該先描繪出自己理想中的團隊，再依據這個理想挑選適合的人才。如果你不認同原晉教練對於理想團隊的願景，那麼就沒道理去參考他的選才標準。
談完選才標準，原晉又用很小的篇幅討論了選才時，應該要用甚麼態度對待候選人，又該如何說服理想的人才來自己的隊伍。
他認為，在選才的時候，「選才者」與「被選者」應該處於一個平等的地位（換成求職，等同於「面試官」與「被面試者」）。如果選才者處於比較高的地位，那麼被選者進入組織後就只會看公司或上司的臉色工作，有礙其發展潛能；反過來說，如果選才者卑微地拜託被選者來自己的團隊，這些人就算進入了團隊，也會以高姿態做事，破壞了組織整體的和諧。
他還舉了一個自己帶隊的經驗為例。在他擔任總教練第三年時，因為面臨教練合約到期，急於做出成果，所以選才時不但只注重於跑步成績，還用「拜託」的態度請求那些成績出眾的選手來隊上。然而，那些被拜託來的選手入學後，一點也不遵守隊上規矩，也不認真參與訓練，而且因為那些選手成績確實出類拔萃，導致其他隊員也不敢說什麼，整個隊伍的平衡就這樣被破壞了。想當然爾，這樣的隊伍不可能跑出好成果。
除了要以不卑不亢的態度對待被選者之外，該如何說服人才來自己的隊伍也是一個要點，特別在運動界中，表現出色的選手總是特別搶手，該如何打動選手便是打造強勁隊伍的關鍵（當然啦，不可否認的是在職業運動界中，也許「錢」才是最能打動人的東西，這就另當別論了……）。他在書中寫道，要說服選手，必須誠心誠意告訴對方現實狀態以及未來願景，還要讓對方感受到自己確實有心要達成這樣的願景。另外，在傳達願景時，切忌天花亂墜，空口說白話，也不能設立太容易達成的目標，否則難以激起選手的熱忱。
總結一下，原晉在第二章先是列了他心目中的理想人才（即有自信、有主見，又符合組織特性），又闡述了實際選才程序該如何進行。他所描述的除了可以適用於體育界之外，一般企業在選才時其實也可以參考。
接著回到第一章的「打造隊伍的常勝基因」。
不論是誰接替總教練的位置，我都希望團隊依然強大。當初接下這份職務，我便決心打造成這樣的團隊。因為不希望團隊有我坐鎮才強大，我一離開就變弱。（出自《變強，沒有終點》第20頁）
原晉的想法很簡單。他希望青學的強大不只是因為有「他」這個領導者的帶領而強大，而是因為這支隊伍本身就強勁。他有個想要打造永續發展的團隊的野心。
想要建立一個不過度依賴領導者的隊伍，必須要讓整個團隊能發揮自行管理的功用，簡單來說，下屬應該要可以自主。原晉在書中說過，如果他認為某個隊員能承擔責任，就適當授權給他。分工合作可以培養責任感，而且被交付重任的人也能因此而有所成長，個人的成長並可進一步帶動整個團隊的發展。
然而，組織的進化無法一蹴可躋。如果一個組織原先只知道聽令領導者行事，而有一天領導者突然宣布下放權力，那下面的人一定會一片混亂，並把自主和自由混淆。
原晉在書中提出，組織進化需要經過四個階段：
- 第一階段（命令型）：整個團隊聽命於總教練，總教練從零開始將知識灌輸給隊員。
- 第二階段（指示型）：總教練向級長（各年級代表）下達指令，再由級長轉達給隊員。
- 第三階段（互動型）：總教練向級長交代方針，並由級長和隊員一起針對該方針進行思考與行動。
- 第四階段（支援型）：總教練漸漸減少干預，請外部教練參與指導，自己則轉為支援的角色。
簡單來說，想改革組織不能躁進，應該一步一腳印，才能成功達成「自主」的目標。
除了前面提到的級長外，青學陸上競技部長跑部理所當然地也有「隊長」，也就是主將，一般來說都是由四年級生擔任。
讓組織變強的重要關鍵是領袖人物。（出自《變強，沒有終點》第38頁）
我也十分贊同這個說法。一個組織的氣氛很大程度是被領袖給左右的，有什麼樣的領袖，就會有什麼樣的團隊。例如，當團隊因為有人受傷、有人無法跑出理想成績而士氣低落時，隊長會試圖鼓舞士氣嗎？或是一起大吐苦水？隊長的一言一行是可以改變整個團隊的氣氛的。
既然隊長是這麼重要的角色，那麼可想見，原晉在挑選隊長時，並不是以跑步成績為判斷基準，而是以「所具備的人格特質」為關鍵。例如，隊員是否願意和這個人一起拚搏一年？這個人在面對突發狀況時，是否有辦法妥善並樂觀面對？最重要的是，這個人是否能以正面角度看待事情，並有能力鼓舞週遭的人？
確實如此。回想青學這幾年的主將，例如剛上任的飯田貴之、前幾天甫畢業的神林勇太、以及前幾屆的鈴木壘人、森田步希，甚至是前幾年的副主將吉田祐也，每個人都有一種成熟穩重的氛圍，從他們的言談中可以感受出這個人確實是個偉大的人、讓人發自內心欽佩，也確實是個「會讓人想一起努力」的人。
單單建構組織架構並不夠，還必須營造適當的氣氛。
原晉的帶人風格開明，他不希望團隊只有自己單方面的指揮，如此一來除了會讓隊伍過度依賴他，還會讓組織進步到一個程度後就停滯。因此，他除了勇於接納外界專業人士的指導外，也歡迎隊員針對訓練提出建言。
要讓隊員從只會乖乖聽從上級指示到會自主思考並反應，必須訓練選手養成思考的習慣，而「互相討論」就是最好的訓練方法。當選手遇到問題（例如受傷）時，不只要會往上報告，自己也要先想想有什麼應對手段，並和教練一起討論解方。
不過，有會自主思考的選手還不夠，組織還必須有良好的溝通機制，這就是上級的責任了。大家可以回想看看，過去是否有任何提出意見給主管，但一下子就被無情地、不附理由地否決的經驗？被拒絕很多次後，是否漸漸感到心死，於是決定以後再也不要主動做些什麼了，反正不管怎樣都是失敗？也可以反過來想想，過去是不是也有提案給主管並被認同讚賞的經驗？這樣的經驗是不是為自己增添了信心，而且從此之後更勇於和主管討論？這就是有沒有良好溝通機制的差別。
建立良好溝通機制，讓對方願意與自己商量，也是總教練的職責。（出自《變強，沒有終點》第56頁）
擁有良好溝通機制的團隊，當然必須具備懂得尊重下級意見的上司。除此之外，領導者也不能太躁進，急於將所謂「正確答案」灌輸給隊員，必須有耐心地引導、等待隊員慢慢思考並討論出需要做什麼。在「效率至上」的現代社會中，主管不見得有耐性等下屬的答案，更傾向於直接給指示，如此一來下屬便失去了學習獨立思考的機會，久而久之只會等上級指示，主管也只能永遠事必躬親，團隊沒辦法真正成長。
培育自主思考的團隊是一項亟需毅力的工作。因為養成新的習慣需要時間。指導者能不能耐心等待，是培育自主思考團隊的成敗關鍵。（出自《變強，沒有終點》第58頁）
現在的青學陸上競技部長跑部已經成功晉升到了隊員能夠自主管理的階段。而正是因為如此，身為總教練的原晉不必總是緊緊貼著隊員，從遠處注意他們即可，只有在團隊真正鬆懈時，才會出馬干預。在這個階段，總教練的角色變得比較抽象，比起「管理」團隊，更重要的是「感受」團隊的氣氛，在有任何異樣時及早採取行動。
有在關注青學的人應該都知道，原晉教練的「副業」很多。他出了不少書、常常演講、出演電視節目、擔任實業團GMO Athletes的特別顧問，最近還在籌備一個新的計畫……應該很多人跟我一樣，偶爾（或是常常XD）會產生「喂喂，這樣真的沒問題嗎？你還有在管青學嗎？」這樣的疑問。可是，瞭解了他的帶人哲學後，才明白原來他會這麼放心地從事各種副業，其實意味著青學陸上競技部長跑部這個組織的成熟。因為已經發展到能夠自主管理的階段，所以就算總教練沒有時時在一旁看著也沒問題。
老是火力全開，忙著向這個隊員、那個隊員下指令的總教練，看來十分盡責，但其實證明了團隊還不成熟。（出自《變強，沒有終點》第70頁）
除了前面所整理的幾點外，第一章其實還有提到一些零散的觀念，例如「打破前例」、「調整向心力與緊張感的比例」等等，但在這邊如果寫太多可能會模糊了焦點，所以就先暫且不提了。
稍微總結一下第一章：原晉希望打造一個就算自己離開了，還是一樣強大的團隊，因此這樣的團隊必須要能夠自動自發。可是，要想打造這樣的隊伍只能慢慢來，也必須教導成員如何獨立思考。最後，若能成功打造出一支自主的團隊，指導者便可無須隨時緊盯隊員。
一支隊伍要脫穎而出，除了要有自主管理的能力外，指導者還要有辦法挖掘每個隊員潛藏的能力，並將他們發揮到最大化──這就是第三章「激發個人與團隊的潛能」的重點。
相較於第一章，第三章又更加零碎，比較難看出可以貫穿全章的概念，所以我就單單挑出幾個個人認為印象比較深刻的重點來討論：
- 制定培育計畫以及目標管理表
- 適時調整身段
- 讓選手有自主安排訓練的機會
首先先從制定計劃開始看起。「培育計畫」和「目標管理表」兩者有點相像，都是描繪「未來」的藍圖，然而培育計畫是較為長遠的，目標管理則是相較短期的，不過不管距離遠近，都必須具體。
培育計畫是在網羅人才階段（即隊員還沒入隊時）所制定的，目的是給想網羅的選手看。內容涵蓋了該選手大學四年的具體目標，包括各項競賽的目標時間、出賽時程、在箱根驛傳出賽的時程，除此之外，還會列出選手在這四年間須克服的難題以及應該要實際付出的努力。
為選手制定培育計畫，除了會讓他感受被重視外，也可以使他具體想像自己未來的模樣，更加有動力。
有了長遠的計畫，當然不可缺少近期的目標，畢竟培育計畫主要的目的是在激勵隊員，若真正要實踐還是得從近期開始著手。
設定目標時，必須要將團隊以及個人的目標分開。如果只設定團隊目標，很容易讓個人無所適從，不知道自己該做到怎樣的努力才能幫助隊伍達成目標，實力和其他人落差比較大的隊員更可能因為和其他人差距太大而氣餒地想著「反正我就是拖油瓶」。
目標不能只是自己設定，給自己參考，還必須寫下成A4大小的「目標管理表」並且貼在宿舍走廊，向所有人開誠布公，以刺激自己的野心。寫目標管理表時有幾項重點（節錄自《變強，沒有終點》第119頁神野大地所制定的目標管理表，有興趣的人請自行翻閱）：
- 寫下標題：例如「以入選箱根驛傳正式隊員為目標」
- 根據自己現狀設定目標，並且盡量以數字呈現該目標：例如「校內5000m計時賽達到14分10秒、校內前六名」
- 鉅細靡遺列出達成目標所需步驟：例如「一星期做三次佐藤教練的核心訓練（使用半圓平衡球）」、「10點15分前上床睡覺」
設定目標時，切記要仔細衡量自己的狀態，不能太好高騖遠，也不能太容易達成，應該要和自己剛剛好距離半步之遙。達成目標後，除了可以提升自己的成績外，也有助於累積自信、提升心理素質。
就目標管理，原晉教練還引進了一個有趣的制度，「目標管理會議」。在目標管理會議中，會由五、六個隨機抽取的成員組成一個小組，不分年級、是否為正式選手，組員們互相討論彼此為了達成目標所制定的計畫以進一步修訂計畫。沒有上下關係，學弟也可以向學長提出建議。
隨機組成小組是目標管理會議的重要關鍵。將立場及狀態各不相同的組員集結在一起，可讓彼此以客觀的角度互相檢視各自的目標。（出自《變強，沒有終點》第29頁）
這章的下一個重點是領導者該以怎樣的姿態來面對下屬（學生）。當一個領導者對於自己作為領導者這件事沒有信心（例如：覺得自己能力不如下屬、年紀和下屬相差不遠）的時候，有兩個可能的錯誤：要碼是急於虛張聲勢，把姿態擺得太高；要碼是太過卑微，老是和下屬稱兄道弟。
在第一種情形下，雙方關係會變緊繃，下屬也無法真正聽進上位者的話；而在第二種情形下，領導者和下屬平起平坐，無法在適當時候發揮嚴厲改正的義務。因此，領導者應該要懂得放下身段，但在必要時也要擺出高姿態。
組織裡不需要與下屬稱兄道弟的上司。（出自《變強，沒有終點》第128頁）
接下來則是「自主安排訓練」。
看到這邊，應該可以很明顯感受到原晉教練是個很注重「自主」的人吧！第一章不停地強調著組織自主運作的重要性，在這裡又再一次呼籲要讓選手自主。
所謂自主訓練，當然不是指所有的訓練都由選手自己來（要不然還要教練做什麼），而是有一半的訓練時間交由選手自行安排（青學田徑隊一星期練六天，由教練安排其中三天的訓練菜單，剩下三天則讓選手自己規劃）。如此一來，除了可以培養選手自主的能力外，也可以讓選手享受跑步的樂趣。
一個選手若永遠只聽令教練的指示，一個口令一個動作，這樣跟機器又有什麼兩樣呢？就算在田徑上有進步，也是僅限於肉體上的精進，對於自行安排戰術、跑步時遇到狀況如何隨機應變等等都沒太大的幫助。而且，永遠只知聽令行事的選手，真的有辦法享受跑步的樂趣嗎？「不知道為什麼教練會下這樣的指示、反正乖乖行動就好」這樣的選手，能夠獲得的樂趣一定比懂得自行思考的選手要能獲得的還要少吧。
讓選手有自主安排訓練的機會，不但能提升選手跑步的實力、讓他們更能帶著腦袋去跑步，也有助於他們享受於訓練過程。
以上就是幾個在第三章中我認為比較重要的幾點。第三章真的很雜，混合了很多不同的、細微的概念，我雖然也嘗試著將他們好好統整，看起來還是失敗了。不過，整章中我覺得最印象深刻的應該還是屬一開始「目標管理」的部分吧。雖然目標管理並不是一個新穎的概念，前陣子很紅的子彈筆記似乎也提倡過相類似的想法，但這往往都是對自己生活有野心的人、或是商場經營上會採取的作法，原晉教練會想到要把它引進大學的田徑隊著實是滿特別。
終於要進入第四章了。
第四章是我最喜歡的一章，也是讓我對原晉教練的態度從原先的「懷疑」轉到「欽佩」的關鍵。
第四章的標題是「培養人間力」，換成白話一點來說，就是「學會做人」。
第四章第一小節就以斗大的標題寫著「品格才是完賽的關鍵」，顯示了原晉教練的中心思想：不只跑力重要，選手的人格也同樣、甚至是更加重要。
物色選手時，我一定會跟他們的監護人說：「您既然把孩子交給我，我一定會負起責任，竭盡全力讓他在田徑上展現好成績。但是，田徑這項競技畢竟是以血肉之軀一決勝負。老實說，我無法百分之百保證他一定能在箱根驛傳大顯身手。不過，我向您保證，他將來踏出社會一定是堂堂正正的人。」（出自《變強，沒有終點》第158頁）
看到這段時，有種莫名感動的感覺。原晉只是單純被任命為田徑教練而已，最大的責任是做出好的田徑成績，並沒有義務讓選手們具備好品格，也沒人要求他這麼做。然而，在他的想法中，大部分選手的競技生涯只到大學，一畢業就踏入社會；而既然選手的家長將孩子託付給他，他除了提高田徑成績外，還必須讓學生們懂得待人處事的道理，讓他們能做個堂堂正正的社會人士。
例如，他會反覆對隊員說：「不要背叛，要有擔當，不要說謊，要守信用。」
又例如，他很重視培養隊員的溝通能力，鼓勵他們多聊天、多討論。
或者是，讓隊員知道身體是自己的本錢，要求隊員重視規律生活以及補充營養。
諸如此類的指導方針，都讓我感覺到他不只是一個田徑教練，而是青學田徑隊的人生導師。也難怪，好幾個青學的長跑好手畢業後願意去原晉教練擔任特別顧問的GMO Athletes，而非大型實業團──我想，如果不是因為原晉有足以讓人信服的點，應該沒人畢業後仍然追隨他的腳步吧。
雖說原晉教練注重選手的品格培養，但除了幾個比較重要的應遵循事項（例如起床、就寢時間）外，他也不會過度干涉選手的生活，任他們自由發展。他認為，過度緊迫盯人反而會讓選手無法以輕鬆愉快的心情做事，只會看上頭的臉色；而若是給選手適當的自由，則會讓選手感受到被信任，且一心想要成長的人自然會朝正確方向前進。
這讓我想到，有的企業中，老闆總想監控員工的一舉一動，設立奇怪的打卡、GPS系統、將監視器對準員工、有事沒事就看一下員工的電腦……這種疑神疑鬼的心態，必定會讓員工渾身不對勁，且無法好好發揮。過度管控員工，除了滿足老闆的控制慾外，根本無法對企業本身有助益。
另外，他強烈要求選手必須下定決心。只要選手下定了決心，自然而然就會配合這個決心調整自己的行為。比如說，雖然青學田徑隊並未禁止選手使用社交軟體，但卻有選手為了不要分心而將推特關閉，直到畢業才重返社交軟體的懷抱。這也正對應到前面提到的「不須設下太多限制」──畢竟，下定決心的選手，自己就會主動對自己設限，無須外力介入。
能「下定決心」的人，才有成長空間。（出自《變強，沒有終點》第185頁）
最後是第五章「善用周遭的力量」。
一個人、一支隊伍的成功是很難單靠自己的努力就達成，還必須有旁人的幫助。善用周遭的力量可以事半功倍，若永遠自己埋頭苦幹，可能在達成目標前就先累垮了。
說到周遭的力量，便不得不提「默默支持自己的人」。在原晉的經歷中，這個扶持著他的人有他的妻子、當時的田徑部長、前任校友會長等。他們都能理解原晉的理念、全心全意支持著他，甚至幫他擋住一些質疑的聲浪。除此之外，在他擔任教練第四年陷入困境時，當時青學田徑隊四年級的成員也支持著他，說：「希望和原總教練一起拚到最後。」因為有了這些支持，原晉才能繼續撐下去──這些支持的力量讓他明白自己不是孤獨的。
「外部顧問」也是周遭力量其中之一。術業有專攻，總教練的知識有限，如果想進一步提升隊伍的實力、引入新的概念，勢必要向專家請教。
另一個有趣的周遭力量是「大眾目光」。青學田徑隊在媒體上的曝光度和其他學校相比很高，甚至還有參加綜藝節目，造成這個現象的原因除了隊伍本身強勁吸引人關注外，原晉對於採訪積極的接受態度也有不小的貢獻。或許有人認為，體育選手專心訓練就好了，何必那麼積極曝光呢？更有人認為會爭取曝光的人「不務正業」、「自以為是」，或是認為這種人會積極幫自己打響知名度只是為了賺取更多錢（例如節目的通告費、廠商的代言等）。老實說，我一開始也對於青學那麼高調抱持著無法理解的態度，總覺得……不大像運動選手？雖然不至於感到反感，但還是覺得哪裡不對勁。
原晉在書中解釋了自己為何會那麼大方接受訪問。第一點，也是最現實的一點，有知名度才能有更多資源：廠商願意提供更多贊助、校方也因為他們幫忙宣傳了學校而樂於提供資源，選手便能在較優良的環境中訓練。除此之外，打響知名度也有助於他們招募人才。最後一點，成為眾所矚目的焦點不但不會像其他人所想的讓選手分心、影響跑步成績，反而會激發選手的熱忱，更加拼命想跑出好結果；而且，還可以訓練選手不會對攝影機怯場（要知道，箱根驛傳可是全國轉播的節目，像青學這種受矚目的團隊在跑步時總會有攝影機在一旁跟拍）──難怪，青學選手在接受訪問時，常常可以明顯感覺到他們的沉穩態度（這個穩重的氣氛可能就是我喜歡上青學的原因），原來就是被原晉訓練出來的。
原晉會爭取各種曝光機會，並不是因為自己想紅（我想很多人應該都這麼想吧XD），而是想提升整支隊伍的表現啊。
不論媒體曝光度多寡，我想讓團隊變強、想要激發選手潛力的信念絕不動搖。（出自《變強，沒有終點》第205頁）
書摘就到這邊告一段落好了，接下來說說我自己的個人感想。
以管理類書籍來說，《變強，沒有終點》不能說是本好書，雖然我看過的管理書籍也不多，但我相信一定還有很多表現比他出色的書。
他最大的缺點就是「過於零碎」。雖然比較重要的觀念可能會花好幾個小節處理，但多數概念都只有一個小節（三頁）的篇幅，讓人不禁有種蜻蜓點水的感覺。如果他把每個小節的篇幅拉長、或是捨棄一些過於枝微末節或是與其他小節難以連結的概念，也許會好一點。
但是，我卻滿推薦這本書給「箱根驛傳」的粉絲，如果你像我一樣是青學的支持者，就更不能不看這本書了。裡面不時會提到一些與箱根驛傳有關的事情，例如他在書中提到了箱根驛傳去程與往程注重的選手特質應該要有所不同；除此之外，也可以瞭解到青學何以是今日的青學，為什麼他們的選手都有某種氛圍。當然，這本書還是以傳達管理概念為主軸，驛傳部分只是原晉舉例說明之用，所以不會過於深入。
不得不提的是，我讀完這本書後真的完全對原晉改觀。我在今年年初才開始關注日本長跑界，而當時的原晉看起來就是個四處作秀、放話的人，說實在的，看起來並不是一個好教練（比較起來，東洋大的酒井監督還更接近理想中的教練XD駒澤大的大八木監督則是有點太大男人的感覺，不太對我的頻率），而且青學這幾年成績起起伏伏，讓人不免對他產生了一點質疑。然而，當我理解到他的理念後，就能明白他為何會一副不管事又愛作秀的樣子，並不是因為他不把青學放在心上，反倒是為了青學好才會遠離、才會四處露臉。
除此之外，他在選手人格培養上面，確實做得挺成功的，青學的弟弟各個都是好孩子的樣子，讓人忍不住心生憐愛（怪阿姨住手），很感謝原晉教練打造出這樣的一支隊伍。
最後，用原晉教練最後一節充滿正面樂觀態度的話來結束這篇文章吧──
對我來說，努力到最後一刻，就算輸了，也不算失敗。我認為的失敗只有一種，就是不努力而失敗，僅此而已。（出自《變強，沒有終點》第222頁）
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《強風吹拂》作者是三浦紫苑，故事描述，同住一起的10個大學生，在沒人看好的情況下，挑戰長跑接力比賽—箱根驛傳。
箱根驛傳於每年1/2和1/3舉辦，今年(2024)是第100回，一邊慶祝新年，一邊看賽程轉播，是日本新春節目的收視保證。
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這已經是第三年到track and field meet 看詠詠參加區域性的田徑賽。不知道為什麼，總是在這個磚紅的跑道邊，看著幾百個孩子們用力跑跳大聲笑叫，我感到最大的感動和能量。
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三千公尺跑完的高二學長們已經回到操練場，一些關心著自己直屬學弟的，紛紛在原地慢跑時喊著他們的名字加油著。槍哥點著跟自己比較要好的學弟都已經跑完回來，是有基礎體能的。旗哥原本很擔心恆豪的，不過看到他慢慢跑回操練場，他忍不住上前拍拍恆豪的肩膀。跟在恆豪後面的是恆傑，這讓刀哥鬆了一口氣，只是他沒有看到湯成
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我在五年級時 偶然看到了我們學校田徑隊招生海報 我拿起海報 猶豫了一陣子 但是想說這樣可以擺脫睡午覺這個浪費時間又無聊的時光 我就報名參加了 到了田徑隊學生第一天測驗的日子 我匆匆忙忙地吃完午餐 便帶著水壺 往操場的方向走
到了操場 田徑老師告訴我們一開始要有一個選拔 只能讓有體育天份的選手進入
在日本已有近百年歷史的箱根驛傳接力賽事再次熱血開跑囉。應景重看《強風吹拂》的原做小說，重新從陪跑員角度去思考，發現有很多可以學習的地方。
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