富國銀行（Wells Fargo & Company）曾經是美國銀行業的模範生，它的主要業務重心在美國西岸，它較專注於消費金融和現金業務，比較少踏足衍生性金融商品交易，在2008年的金融海嘯中，它受到的傷害比較小，甚至買下了美聯銀行（Wachovia Bank）成為美國四大銀行之一，並且在2015年短暫成為世界市值最高的銀行。
《財富雜誌》（Fortune）曾讚美富國銀行擁有「避免犯下其他同業愚蠢錯誤的歷史」。2013和2014年，富國銀行連續兩年蟬聯《銀行家雜誌》（The Banker）選出全球最有價值銀行品牌第一名。2015年，它在《巴倫週刊》（Barron’s）全球最受仰慕的公司中排名第22名，最受尊敬的公司排名第7名。它的董事長兼執行長John Stumpf曾經在2013年獲選為《美國銀行家雜誌》（American Banker）「年度銀行家」，消費金融主管Carrie Tolstedt則是「銀行業最有權力的女性」。
但是在2016年，富國銀行卻爆發了可能是史上最大規模的虛假帳戶舞弊案。銀行員工在未經客戶同意下，開設了約200萬個帳戶、發出了50萬張信用卡，最後導致5,300位員工被解僱，銀行支付了1.85億美元（下同）罰金給美國消費者金融保護局（Consumer Financial Protection Bureau）、洛杉磯市政府和財政部貨幣監理署（Office of Comptroller of Currency），執行長Stumpf和督導消費金融業務的高階主管Carrie Tolstedt被追討7,500萬元的薪酬。2018年時，美國聯邦儲備委員會史無前例地要求富國銀行撤換四名董事，並且限制在內部問題改善前，它的資產不得超過2兆元。2020年二月，富國銀行和美國司法部及證券交易委員會（Securities and Exchange Commission）以30億元和解。
是什麼讓美國銀行業的模範生，深陷多項醜聞而無法自拔？
事後看來，人們說富國銀行的錯誤可能根基於Stumpf前一任的執行長Dick Kovacevich。Kovacevich原先是在花旗銀行（Citicorp）工作，他大膽啟用了自動櫃員機改變了銀行業的型態，1986年他跳槽到西北銀行（Northwest），幾年後當西北銀行併購了富國銀行（但沿用了富國銀行的招牌），Kovacevich當上了執行長。
棒球員出身的Kovacevich認為金融服務是「終極的團隊運動」，並且把積極求勝的心態帶進富國銀行，而成功的標準就是營收成長，達到營收成長的方式就是「跨售」（cross-sell）。
在接受《財富雜誌》訪問時，Kovacevich曾將信用卡、支票存款帳戶、房信貸等金融商品和一般消費性商品相比擬，「分行」就是「商店」，「銷售人員」的工作就是要「跨售」，也就是讓顧客買越多商品越好，他一度喊出目標是讓顧客買到八樣商品（「因為『八』（eight）和『棒』（great）諧音」他這麼回答。）
「跨售」的好處顯而易見，客戶購買越多商品，銀行所需負擔的資金成本就越低，可以從客戶身上賺進的利潤就越高。Tolstedt曾說，富國銀行從購買五項金融商品的客戶身上賺到的利潤，是購買三項商品客戶的三倍，購買五項商品則是五倍獲利。另一方面，客戶的「黏著度」也越高，越難改變慣常往來的銀行，但是相對的，把金融商品當作一般消費性商品販賣的後果，就是忽略了客戶對金融機構的信任。
相較於積極、甚至充滿侵略性的Kovacevich，接任執行長的Stumpf是個和藹可親的人，然而銀行內部覺得他有著不想聽到壞消息或處理衝突的性格，總是看大方向而不會執著鑽研細節，當然也沒有想改變Kovacevich強調「跨售」的營運方向，甚至推向更極致。
於是富國銀行分行經理每天的時程表是這樣的：每天早上和其他經理一起電話會議，訂出要如何達到「每日解決方案」（也就是業績標準），如果沒有達到，下午要參加另一場電話會議解釋原因和改善方案，並且在其他員工面前被狠狠羞辱。分行經理也是這樣對員工緊迫盯人，甚至是每個小時更新業績數字，如果沒達到業績，他們會在分行拉下鐵門之後加強「教育」。
為了達到幾乎不可能的業績標準，富國銀行的員工想出各種方式，比方說在未經客戶同意下，替他們開立帳戶或申請信用卡，並且輸入明顯偽造的資料，比方說駕照號碼等等，如果需要客戶簽名，他們就影印申請書上的簽字，剪貼到申請表單後寄出掃描檔，再把證據碎掉，有些甚至更明目張膽，比方說根據調查，有約19萬個非員工帳戶所留的電子郵件竟然是富國銀行的網域。
為了避免客訴，銀行員工更改客戶在系統裡所留的聯絡電話，這樣就無法聯絡到客戶，他們替不會使用電腦的老年人申請網銀賬戶，對不太會說英文的西班牙或亞裔客戶推銷根本不需要的金融商品，或者甚至夾帶許多申請書給客戶填寫。
富國銀行不是沒有防止舞弊的內控機制，根據史丹佛大學的研究指出，富國銀行的員工手冊裡就清楚寫著「為了增加可能的激勵獎金，分拆客戶的存款和開立許多帳戶違反了銷售誠信原則」，銀行也有機制告訴員工揭露利益衝突的問題，甚至設有吹哨者專線，可以和高階管理人員舉報違規事件，高階管理人員的獎金考量了許多非財務指標，包括公司的文化和價值、風險管理和追討機制等等，跨售和每家戶所銷售之商品數量也並不是高階管理人員計算薪酬的表現指標，儘管如此，這些似乎都沒有發生作用。
許多富國銀行的員工都曾舉報不當銷售的行為，他們有些透過吹哨者專線，有些發電子郵件，有些直接檢附證據寄出去，他們向區域經理，甚至是總行高階管理人員舉報，結果共同點是他們都沒有獲得回應，但這還算好的，有些人在舉報後被主管教訓了一番（「那不關你的事。」），也有些人被訂定了高到難以達到的業績門檻，最後被開除。許多員工承受不住不合理的壓力和業績，最後決定辭職，留下來的員工未必贊同這樣的行為，只是因為無法承受失業和沒有經濟收入，但他們許多人有了精神疾病。
不過這樣糟糕的行為終究紙包不住火，先是客訴數字開始增加，接著員工提起了團體訴訟，這些消息傳到了記者耳裡，於是在2013年《洛杉磯時報》（Los Angeles Times）報導了富國銀行糟糕的銷售文化。
在媒體開始報導後，富國銀行雇用了顧問公司進行調查，啟動了一些改善計畫和方案，解雇了五千位行為不當的員工，但不知為何，不管董事會或者高階主管都不覺得這是銀行文化的問題，他們覺得這只是為數1％的員工行為不當，而99％的員工都沒有問題，被開立的虛假帳戶雖然有約200萬個，但真正有超收費用的只有其中11.5萬個，合計只有260萬元，平均每個帳戶只有25元，富國銀行退還了這些款項給客戶，並且附上一封道歉信，不過似乎沒有得到太多來自客戶的負面回饋。
但是這樣的感受，顯然低估了對銀行的實際影響和對信譽的傷害。儘管只有1％的員工被解僱，但是那只是有不當行為被逮到的員工數目，還有更多員工沒有被發現，抑或是早就被解僱或自行辭職，而涉及的分行數目眾多，甚至包括了舊金山總部樓下的分行，在在顯示了這不是個案，而是銀行的文化已經被腐蝕。
當執行長Stumpf出現在美國國會聽證會時，他說這些錯誤的銷售行為和銀行的基本原則及文化相違背，銀行從未要求員工提供客戶不想要的產品或服務，但不止員工不相信他的說法，就連國會議員也聽不下去，他們批評銀行的舞弊行為、對基層員工施加過度壓力，高階管理人員則是逃避應負的責任。
「你應該辭職。你應該要繳回這些惡行發生時你所賺進的錢。你應該接受司法部和證券交易委員會刑事調查。」參議員Elizabeth Warren這樣對Stumpf說。
在聽證會後，富國銀行董事雇用了律師事務所進行獨立調查，Stumpf和Tolstedt繳回了數千萬的薪酬，前者並在兩週後辭職（後者則是在2016年就已經退休）。
律師事務所的調查報告嚴厲批評了富國銀行的許多錯誤，除了不當的業績指標為員工帶來壓力外，高階管理人員認可這樣難以達到的標準，容許為了達到業績所產生的副作用（比方說糟糕的開戶品質和沒有需要的產品），也沒有察覺銷售壓力和不當行為間的連結。
除此之外，因為Stumpf鼓勵分散決策權力，讓更接近客戶的業務部門有更大權利，卻混淆了風險管理和內部控制部門與第一道防線間的界限，風險管理部門主要呈報對象竟然是業務主管，內部控制部門將問題視作個案、而不是系統性地檢視是否出了問題，法務部門只看客訴和罰款的賠償金額，內部稽核認為追蹤檢視不當行為的機制大致有效，但卻沒有去找出問題的根因。
當然，Stumpf、Tolstedt和董事會也都有其責任。Stumpf忽視了不當銷售行為的規模和影響，對問題輕描淡寫。Tolstedt拒絕其他人提出的負面消息和批評，不鼓勵員工提出與她相異的意見。董事會雖然有定期監督，但是所收到的報告沒有正確反應問題的嚴重性，低估了不當銷售行為的影響程度，而董事們聲稱他們是接受到高階管理人員的錯誤資訊和誤導。
在經歷過這些醜聞和處分之後，富國銀行真的學到教訓，並且改善了嗎？富國銀行試圖這麼做。他們在2018年5月舉辦了稱之為「重新建立」（Re-Established）的宣傳活動，希望能重新建立它們和客戶間的信任，還在廣告裡重新回溯銀行在中西部初建時的歷史，隔年初，它們再度試圖重建形象，推出了「這就是富國銀行」（This is Wells Fargo）的活動。
但是對那些富國銀行的員工來說，他們並沒有這麼樂觀。儘管銀行將最低時薪調高到每小時15元，調整某些業務指標，並且降低它們和獎金間的關聯性，員工的確不再未經客戶同意就替他們開戶，或者推銷他們根本不需要的汽車保險等，但是那種強調銷售第一的文化似乎沒有太大改變。
根據《紐約時報》（New York Times）在去年三月訪問內部員工和審閱文件後的報導，在2018年針對27,000位資訊部門員工所做的調查顯示，他們最大的擔憂包括了向主管表達不滿的能力，還有銀行是否誠信正直地從事業務。
銷售激勵獎金機制的確改變了，但並未消失。在過去，分行員工如果說服客戶申請信用卡或貸款就可以獲得獎金，現在他們被鼓勵將客戶轉介給房貸或財富管理部門，如果最終可以帶來銷售績效，那他們就可以獲得獎金，所以現在轉介的客戶數量成為指標。
對於業務人員來說，業績指標更為明確，他們需要每個禮拜安排至少15場業務會議，在30次業務機會中必須要有10次成功銷售的成績，但現在主管使用更隱晦的語言：「我們沒有幫助足夠的客戶。」
在房貸作業部門，他們的工作包括準備相關文件、核實客戶資金來源和寄送相關文件，過去如果每個月可以處理25個案件就能獲得獎金，但接著目標就被調高到30件，然後又被調高到35件。
2019年9月，富國銀行找來紐約梅隆銀行（Bank of New York Mellon）的Charles Scharf擔任執行長，這是富國銀行多年以來第一個空降的執行長，而他得面對一大堆的問題，包括改善與主管機關間的關係，找到適當的管理階層，當然還有重新穩固銀行的文化和根基，削減成本和裁員（富國銀行擁有全美前四大銀行最多的員工）成為難以避免的手段。
去年9月，富國銀行宣布除了舊金山總部以外，將要關閉其他11座在全美各地的銀行歷史博物館，這些博物館陳列了許多與當地文化相關的物件，在安克拉治保留阿拉斯加原住民使用的器具、鳳凰城有西部風格的藝術作品，在聖地牙哥則有一枚金錶，當然還有好幾輛在銀行商標上的驛馬車。
對於富國銀行來說，這或許也象徵了它們和過去說再見的意念。
