科技x閱讀│觀看＜平台策略＞，定義你的平台事業
閱讀時間約 8 分鐘
你是否有想過？
為何許多創業競賽中，參賽團隊很常想創建平台服務來媒合不同市場？
為何目前的幾大巨頭中，幾乎都是平台公司？像是Amazon、Meta 等。
事實上，方格子也是平台的一種，而這些平台究竟有哪些特點和魅力呢？
今天想和大家聊聊的是這本〈平台策略-在數位競爭的時代勝出〉，這本書是由Michael A. Cusumano 等三位致力於研究平台生態的作者編撰而成，過去也出版了數十篇的相關期刊和書籍，並完成這本探討平台特徵、網路效應和多邊市場動態的著作。
如果說 2000 年是互聯網的時代，那麼我想 2010 年就是平台的年代，在這段時期，幾乎所有的獨角獸級公司都與平台相關，像是Uber、Airbnb、Tiktok，甚至是本文讀者所處的方格子也是平台的一種，平台在我們的生活無所不在，無論是誰或許都該理解平台到底有甚麼特點，因此本文包含：
- 平台有哪些特性和優勢？
- 平台策略就是最佳的商業策略？
- 為何我們常說平台產業中贏者通拿？有甚麼特別之處？
那麼以下，正文開始！
平台有哪些特性和優勢？
日常生活中，許多時候我們都會聽到「平台」這個詞彙，尤其是社群平台、購物平台等，雖說有點抽象，但事實上我們可以將平台視為一個橋樑，連結不同的個人或組織得以創新互動，並實現共同目的或分享共同資源。
舉例來說，像是 Airbnb 便是串連了有空房的屋主以及可能需找短期住宿的房客，將兩者相互連結並分享彼此的資源；又或者像是 Meta 的臉書產品，便是希望可以串聯不同的群體，讓他們在平台上取得共同的價值或目標，因此像是在2017年的哈維颶風（Ｈurricane Harvey）過後，有志之士就透過臉書募集了超過兩千萬美金的救助款。
另一方面平台的優勢體現在「非線性成長」，因為平台會隨著網路強大而成長。意思是說隨著平台的用戶越來越多，所有用戶都可以從新用戶的造訪而受惠，進而讓價值產生指數型的增長。
舉例來說好了，起初臉書只開放哈佛大學的人使用，隨後則是開放常春藤體系的大學生、美國人民、歐美國家，進而到全球，隨著越來越多人的加入，每個用戶在臉書所獲得的資訊、人際網絡，甚至能購買的產品，將會越來越多，也讓使用臉書這件事，變得更有吸引力和價值。
平台策略就是最佳的商業策略？
乍聽之下，做平台有許多的優勢；然而有時卻未必如此，仍是要評估自身的業務屬性和公司藍圖。舉手機市場來說，Google 的 Android 是典型的平台策略，免費授權給相關開發商和手機硬體商，進而產生極大的生態系；然而像 Apple 則是走產品策略，致力於整合產品的軟硬體和介面，做出優秀的產品，雖然不同布局，但皆是極為成功的兩家公司。
而當你想發展平台產業，有幾點或許你可以先進行考慮。
平台策略考量一：有機會利用外部企業的創新能力來提高價值嗎
如果今天公司想做的事情，是可以與其他公司合作，並藉由這些合作，提高既有業務的價值的話，那麼可能就很適合發展平台策略。
在 1980 年，起初從工業電腦起家的 IBM 也開始想切入個人電腦業務，因此請微軟協助他們設計 DOS 系統，有趣的是，微軟在合約中不要求 IBM 支付這套 DOS 系統的額外費用或權利金，唯一條件是要讓微軟擁有授權這套系統的唯一專屬權。
而後來的故事發展是，IBM 的個人電腦業務發展得越來越好，而因為只有微軟有授權 DOS 系統的資格，因此他們才是這整個產業的真正核心公司，且在掌握住產業核心後，再進而發展更多 Office 文書軟體，並將這些與個人電腦綁定，進而成為更不可或缺的存在。
這就是典型平台思維，微軟透過與 IBM 合作，隨著IBM將自身的產品研發的越好、效能更高，微軟自身也可以從中獲益，並增添整個生態系價值，而這樣就很適合發展平台策略。
平台策略考量二：進行交易比直接擁有資產和直接交付服務更有經濟價值
自 2008 年起短短 6 年，Airbnb 上擁有全世界最多的房間數，超過任何連鎖旅館，有趣的是，Airbnb 並未擁有其中的任何一間房子。
因此想發展平台策略的話，便需要思考的是：「這項業務需要直接擁有資產嗎？」有的業務可能正是因為直接交付服務才有價值，如心理諮商、藝術治療等，但如 Airbnb 或 Uber 這樣的公司，媒合供需雙方的需求可能才是整件事情最有價值的部分，因此對於他們來說，完全不需要擁有資產，而這便是發展平台策略第二需要思考的面向。
平台策略考量三：雞生蛋蛋生雞問題
平台公司便是透過連結更多市場相關利害人，進而讓網路效應發揮價值，像是有了越來越多的需求者，進而就會吸引更多的供給者，甚至廣告主和相關利害群體，而厲害的供給者加入，也會吸引到更多的需求者，產生正向循環。
因此起初，對於公司來說往往會面對雞生蛋蛋生雞的難題，多數情況下，許多的公司會透過補貼其中一邊的方式，加速需求的產生，進而刺激更多供給者加入，像是 FoodPanda 等美食外送平台，便是透過這樣的方式吸引消費者加入，進而拿此作為籌碼，拉攏更多店家加入其中。
當然，未必一定得透過補貼，以方格子來說，Eddy 認為其就是先優化既有的網站寫作介面、SEO 優化，吸引更多寫作者願意參與其中（因為介面好寫+寫的東西能被 Google 搜尋曝光），而隨著越來越多的寫作者加入，自然而然就可以發展更多額外計畫，像是拉攏廣告主，甚至是加入 NFT 元素，讓這個生態系有更多不同面向。
為何我們常說平台產業中贏者通拿？有甚麼特別之處？
前面有提到，因為平台具有網路效應的關係，因此往往會產生正向循環的回饋，而日益茁壯，除非有破壞性技術產生或法規大幅調整，否則很難影響，因此這些平台巨頭往往也都容易陷入壟斷市場的爭議；然而也並非說單憑網路效應即可在市場全盤皆拿，有幾個重要因子會相互影響：
- 多歸屬
簡單來說就是用戶除了在 A 公司的平台外，也可以在 B、C 等公司取得相似的服務和價值，像是在遊戲機產業，用戶除了加入微軟的陣營購買 Xbox，也可以買任天堂的 Switch 或 Sony 的 PS5，因此在用戶可同時歸屬在多個平台上時，就難取得壓倒性的市占率。 - 差異化
此概念有點接近我們之前所談<科技x閱讀│創新者的窘境 | 方格子 (vocus.cc)>的利基市場概念。意思是說市場的餅很大，縱使平台公司已經發揮網路效應，取得一定的市占率，仍是會有許多小公司切入小的利基市場，進而分食掉能取得的市占空間。
舉例來說，像在台灣的就業市場，可能多數人使用的大宗仍是像 104、1111 等網站，但仍有專門針對外商或者新創的 LinkedIn 和 Yourator 產生，仍能從極大的求職市場中，找到新的切入點加入競爭，因此就很難取得絕對的市佔率。 - 進入障礙
此要素就相對直覺，若市場加入成本低，便很容易加入新的競爭者，進而導致所有市場參與者的價格降低且利潤下降，因此便難能產生市場中贏者全拿的現象。
延伸閱讀：科技x閱讀│創新者的窘境 | 方格子 (vocus.cc)
本文科技小啟發
- 平台的本質也在於媒合需求，而寫作也是一樣。
正如同我們起初所提的，可將平台視為一個橋樑，連結不同的個人或組織得以創新互動，因此對於平台來說，該怎麼去定義供需雙方，並找到他們深層的需求格外重要。
而對於寫作者其實也是一樣，在我們輸出腦中的觀點時，其實也是需要去思考讀者的需求為何，進而從中尋找雙方的交集，才能讓提供的服務內容更加有價值和長久生存。 - 創新所帶來的破壞
許多的平台公司所提供的服務，帶給我們全新的生活體驗，過往我們透過電話55688 呼喚計程車到所在地；然而現在我們則是透過Uber、Line Taxi 等平台服務，讓我們享有更加透明的價格、舒適的乘車體驗。
然而卻也因為這些創新服務，對既有的計程車市場帶來強勁的威脅，迫使他們得進行轉型來跟上這波浪潮，否則便可能被淘汰，因此怎麼在享有科技創新的便利之餘，又能協助社會各群體得以一同前進，始終是所有人須審慎思考的議題。
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Eddy 的科技加速器，從2024年6月開始復刊。
會針對有興趣的公司，進行商業上的分析和探討，尤其著重在科技產業。
Eddy 畢業至清華大學科管所，目前是一名雲端顧問，期待透過自身的專業和經驗，分享產業新知和趨勢，與大家共同交流和成長。
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