在台的日商都會外派日籍人員到台灣擔任高階經理人，駐台時間約三至五年，若以一家20年的日商來算，至少會換上五位左右的日籍高階經理人。在公司初期設立時，日籍高階經理人的頻繁異動，多少會對公司的前景及規劃造成影響，以及員工適應問題等等。
但隨著公司日漸著壯步入穩定期，後期的日籍高階經理人對於公司的人事昇遷、福利制度等與公司有關的政策規劃，大多按兵不動或是聽取台籍經理人的意見。
公司是社會的縮影，免不了明爭暗鬥上演宮鬥劇，日商也不例外。在台籍經理人無法晉升為全權掌握公司的高階經理人的情況下，就退而求其次「當老二」。當老二看似委屈求全，但事實上是進可攻退可守的。老二利用輔佐日籍高階經理人為理由，垂簾聽政，並把各部門排行老二當作親信，擠壓老大的空間。時間久了公司的資源大多掌握在老二的手上，即使「位高權重」對於公司的人事及制度可以行使話語權，但他從不輕易出手也不隨意亮牌。而是透過各部門的老二，下指導棋，當個影武者。
像是績效考核時，美其名是員工們可以暢所欲言，直達天廳的機會，但老二從不在考核中提出自已的意見想法，反而是在「事後」提供自已的意見想法，進而影響日籍高階經理人的判斷。
為何日籍高階經理人只聽取老二的意見，是因為在派駐三五年後就會衣錦還鄉，職位大躍進，再來對於現有的公司制度大刀闊斧，並不會對自已的職涯加分，反而容易招惹不必要的麻煩，所以都採取蕭規曹隨的經營模式，也就造成公司制度逐漸僵化，員工們也安於現狀，也使得想要改變現狀的員工，有志難伸。
