哇！太棒了，千呼萬喚的普發6千元，選擇匯到帳戶的民眾這幾天陸續拿到這筆錢，賣場、超商、百貨公司、旅遊業、飯店等業者，無不積極推出各種促銷方案來搶搭這波錢潮。全民普發6千，看似公平，不少人提出應該排富，「有錢人根本不差這一點錢」。
排不排富，見人見智。不過我們來看看職場上的獎賞，不管是年終獎金、績效獎金、季獎金，有齊頭式的平等，也有黑盒子運作、背後牽涉太多變數的獎賞，總是幾家歡樂幾家愁，老是會有人不滿意。論功行賞為何這麼難，以下我提出這些年來的觀察，來跟各位分享。
齊頭平等，真的公平嗎？
有民意代表就直言，有錢人拿到6千元，會沒有感覺。的確，同樣的6張千元大鈔，交到每個人的手上，感覺當然不會一樣。曾在一家以台股為主力產品的基金公司任職，當時科技股當紅，行情火燙程度，公司的管理規模連帶也跟著水漲船高。還記得當時突破百億整數關卡時，大股東開心之餘就答應大發紅包，每個人加發一個月薪水，哇！雖然每人月薪不一，但天外飛來一筆意外之財，所有員工當然是開心得不得了(至少我還沒聽到有人抱怨)。
好的，這是個”類”齊頭式的平等，不是以固定金額獎勵員工，而是以月薪為之，每人得到的金額不一，比起全民普發6千，這個獎賞措施好像還不賴。
天時地利人和多個條件幫忙下，之後在別家公司、有幸在一星期內募爆120億台幣的新基金，業務還得四處跟客戶道歉、退款，作業部也忙著處理交易單及開戶文件而加班。某天上班時，每個員工桌上都多了一台iPod，附上紙卡上有單位主管的簽名，當時許多員工驚喜萬分，形容是天上掉下來的禮物。
這是標準的齊頭式平等，金額不是重點，驚喜成份滿點。可惜，送的是iPod不是現金，不是每個人都愛。以我為例，當時已有iPod shuffle了，雖然功能不一樣，但我就便宜賣給了同事，現金直接入袋；據我所知，也有一些員工拿去網路上轉賣掉了。
年底才論功行賞實在太慢了
我曾在兩家公司領過季甚至是月獎金，當然都是變動式的，從來也沒人知道公式怎麼算，因為大家都領得頗開心，行情強強滾，員工只要表現好，上面自然會打賞。
我記得還曾經有過月薪變成1.5倍的情形，假設月薪是3萬元，加了半個月的獎金，就變成4萬5了。你說，那個員工不開心？
後來到了一家外商公司任職，我自己也第一次當上部門主管，下面帶了8個人，我向直屬主管建議，拿出曾經待過兩家公司的例子，一家發季獎金，一家發月獎金，我只說，等到年底才給員工應有的獎勵，那一包或許很大，但還要等這麼久，天曉得中間會不會有人出來攔胡、把優秀人才給挖走了。
主管聽了也覺得有理，跟老外總經理及相關主管討論過後，就這麼催生出該公司的季獎金制度，雖不完美，但至少是個起步。說起來，我算是功臣之一(或許叫做始作俑者，因為當時我開玩笑說：「我不習慣待在一家只發年終獎金的公司」)，十五年過去了，當初的建言讓很多人額外多了收入，我也算是做對了一件事，對得起自己了。
當然，季獎金制度後來也經過幾次更迭，任何制度都會有缺點。我正要講到重點。
錢為何變少了？
獎金池的來源取決於當季業績狀況，資金流入愈多，當然獎金池就更多$$。一開始大家每季平白無故多了幾千塊入帳，其實還蠻開心的，金額會變動，大家也不太在意；不過領了幾次，員工自然認為，那是我應得的，當金額與預期有出入時，自然就心生不滿。
曾有個部屬跑來質問我：「為什麼這次獎金比上次少那麼多？」
我已忘了當時如何回答，大概是模糊帶過吧。事後我去找長官打探原因，原來，後勤單位領的季獎金是由幾個業務主管根據部門來打分數，我帶領的部門在上一季，不巧因為某個同事印錯海報，導致某通路主管給了極低的分數；結果我這個部門的分數被拉低，犯錯的人拖累了所有人，反倒是當季比較辛苦、或是表現好的人，沒有被獎勵到。
唉，真是無枉之災啊！後來我也學到了，原來計算標準是採黑盒子方式作業，隨業務主管的主觀認定，受評單位可能有好幾個人，因為一粒屎壞了一鍋粥的慘劇就發生在我部門，做主管的不可不慎，平時就要跟打分數的主管們打好關係，自己個人的獎金事小，下面同事薪水自然比不上我，人家的獎金可能就因為別人出的錯而被迫一起背黑鍋，做主管的，自然要更勤於將團體的成績不時拿來「提醒」掌握打分數生殺大權的長官了(用白話來說，就是要別人記得，你的業績都是我們部門在背後辛苦支援的)。
制度再進化，獎懲更即時
經過幾年的演變，去除了別人打一整個部門分數恐有立場偏頗缺點，改由各部門主管針對其下屬做一對一的面談，當季表現好的，就給予較高的分數，表現差的，就儘可能在季獎金上予以反應。做的好的，口頭稱讚、公開表揚、鼓掌、記功等等，都太流於形式，即時給予實際獎勵才有用，表現不好的，也能透過獎金制度公平反應。
每季上繳分數給長官前，雖沒有規定，但我會再加上評語，讓我這個部門拿到的獎金池總數，最終的分配可以因個人表現更加差異化。我並沒有取得每個人的獎金明細，不過我相信，我的長官會再參考我給每個人的分數及評語去做公平的分配。
這個機制，我認為也是年終考績的一個先行指標。以往都是每年才打一次分數，有了改良版的季獎金機制，主管得以定期坐下來評估員工的表現，假設，你的同事每季的分數都殿底，即使按年資似乎該升官了，回頭看看每季的分數及評語，做主管的自然心裡有底，也不用等一整年才來翻舊帳、苦惱該給怎麼樣的考績。
假使你的同事每季不是第一就是第二，那麼，年終獎金該怎麼給，你心裡也大概有數了。
這樣的機制當然有缺點，部門主管給的分數並不需受評者的同意。所以，還是可能有員工心生不平，出現「認知上的落差」。
根據這些年來遊走各公司的經驗，我發現，職場上針對員工表現予以論功行賞，真是一門大學問。不管機制為何，都會有人不滿意。
我認為，好的機制具備下列要件：
1.訂定清楚目標：跟業績做連動，當做到XX億時，就如何如何。有了清楚量化的目標，業務自然向前衝，後勤單位也得全力支援，總不會有人跟錢過不去吧？
2.機制公開透明：制度透明化，遊戲規則寫清楚公告周知，而且，重點是，不能訂了之後事後反悔，獎金三折五扣的殺傷力，遠比本來就沒有任何獎勵機制還大得多，會有劣幣驅逐良幣的長期風險。
3.有獎也要有懲：避免吃大鍋飯心態，有人老是躲在背後裝死。不妨訂立團體及個人的獎勵，讓認真努力的人，不會被其他人拖下水，也能因為個人表現而獲得該得的獎賞。
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今天先寫到這裡。職場獎賞機制千千百百種，沒有一個可以永遠讓員工心服口服。或許要像我曾任職的那家公司一樣，定期滾動式的調整。人人有獎看似公平，能力強的員工，表現無法被彰顯；論功行賞的機制，公開透明最好，讓員工的預期能給予有效管理。公司上位者，偶爾可以再加碼來個像是iPod(Oh，這個東東現在已停產了，請自行替換)的驚喜，實質激勵員工的暖心舉動，永遠都不嫌多。
想看看職場上死不認錯的人跟狒狒之死有何關連嗎？
