在參與青年文化大使的規劃及運作，直接面對受眾之後，我才真正懂得什麼是工作模式的學習。比較容易讓一般人瞭解的名詞，或許是「實習」、「產學合作」、「建教合作」等，參與人員在不支領任何金錢型式如津貼、車馬費、工讀金等，看似是在工作的方式進行學習。
這樣的模式，在學校空間運作很容易被理解，但在社會空間執行，對普羅大眾來說很難被接受。尤其在都會地區，同樣在一天、半天、一小時之內可以選擇的活動很多元多樣，舉凡補習、社團、打工、約會、遊玩、跑活動，如果沒有好玩有趣的多重目的，或者沒有提供金錢利益，無支給薪水的工作經常會被誤解濫用權利、利用勞力。
但回想1950年至2000年間，這五十年間出生的中產階級後代，哪一個不是從小就被當童工對待，家庭工廠需要人手，小孩便是最直接可以命令行事的人工。千禧年前後出生的青年，反而因為爸媽職業的關係，多數只要好好唸書，沒有實際參與工作的經驗，導致進入職場之後，做事做人的磨練太晚起步，適應不良，工作一段時間便離職的狀況經常發生。
如何結合工作和學習，讓青年瞭解工作本身不支薪，能帶給他們學習的好處是什麼？引導者如何在工作者不支薪的基礎下分配工作，便是規劃執行青年文化大使最困難的一個環節。
台灣政府單位在2000年民進黨執政之後，「為民服務」成為行政部門執行績效重要的評估指標。而這樣的體貼服務精神，實施在直接面對民眾的政府單位是一件很好的措施。但在培訓人力資源的面向，「為民服務」概念用在青年身上，卻成為極大反效果的作為。
涉外事務單位在安排青年赴海外見習或實習的過程，偶爾聽到海外接待青年的人抱怨青年們像是少爺少奶奶似的，需要別人安排好好的，根本沒辦法獨立自主。一個立意良善的計畫，最後因為青年的態度，反而讓計畫變質。為什麼會演變如此？
植入公務員「為民服務」的基因過強，整體計畫的執行過程中，公務員為青年服務過多，再加上青年尚處於27歲以下腦部發育尚未完全成熟，青年看到有大人協助做很多事，自己就不用多做什麼，最後就變成一群不懂事的小孩參與計畫。
青年真的不懂事嗎？還是大人們不知道如何與青年共事呢？
在執行「新北文化大使」專案三年，我觀察到團隊裡的青年樣貌可以分三類：「動腦」、「動口」和「動手」。
發想創意、思考縝密、心思細膩的青年，是屬於「動腦」型的人；樂於分享、發號司令、口條清楚等特質，則是「動口」型的人；企劃能力、手腳俐落、善用工具的人，則是「動手」型的青年。
在一個具有凝聚力的團隊裡，上述三類的多數青年，是非常願意貢獻自己的能力。運行專案任務的過程，如果能找到這三類型的人組合在一起，或者讓他們找到彼此，就能成就一個成功的專案任務。
引導者需要調整的心態，就是避免當一個直升機父母般的領導模式。學習讓青年們能夠在一個環境中，發揮「動腦」、「動口」和「動手」的過程，對很多管理者是一個艱難的課題，在什麼情況之下，要提供多少的引導和協助，拿捏的準度幾乎沒有一個標準。給予太多協助，怕青年學不到東西；給太少引導，擔心青年不知所措。專案任務的成敗是管理者要面對的終點結果，青年們在執行專案的過程中，到底應該讓他們享受日曬雨淋，還是要給他們一把大傘，檔住一切的困境？
我剛離開公務體系，在「為民服務」基因還很強大時，有一次為了活動需要搬運物品而想找幾個支薪的人手幫忙時，工作夥伴說可以直接現場找青年們幫忙搬，我有點愣住，思考在提供服務與接受服務的天平擺盪中，半信半疑地抵達現場之後，果然有幾位學員特別早到，於是我稱呼他們是我的小天使，降臨人間協助我的搬運工作，沒想到他們居然很開心地幫忙搬東西。
於是，我慢慢發現社會教育最大的關鍵，即是提供一個舞台讓青年發揮所長，也就是心理學專家說的，人類在覺得自己有價值的時候，內心才有生成滿足、幸福、勇氣等正向的情緒連結。
