戴明14要點教育版 11.消除配額與目標管理

戴明14要點教育版 11.消除配額與目標管理

更新於 發佈於 閱讀時間約 3 分鐘

任何一所學校,任何一位師生,都是有無限可能的;雖然「設定目標」可以幫助他們快速有效地前進,卻也可能同時限縮了發展可能。

量子力學說萬物皆有「波粒二象性」,意思是任何一個物體都能有如實體粒子般的「具體存在」(像粒子);但又能同時擁有無限狀態的「可能存在」(像波),即所謂「量子疊加」。

但是當我們想要去觀測它的具體位置時,「波」的特性就會立即消失:從「無限可能」跌回「單一狀態」。因為觀測需要工具與動作,所以被觀測的物體就會瞬間限縮為被觀測到的那個點,即所謂「量子坍縮」。


raw-image


戴明是耶魯大學數學物理學博士,可以說是「量子物理學」的本科,當物理學家發現一種現象時,數學家便嘗試找到公式來推演萬物。我是深深相信,他的品質哲學受到「量子力學」極大影響。

學校、師生的績效如何評估?我們通常會先設定目標,然後分析為細項指標,再一一訂出行為要項與佐證資料來考察。在沒有評估前,學校和師生是可以海闊天空自在揮灑,但是評估準則或考核要點,甚至配額、數字訂出來後,大家就得書同文、車同軌。「量子疊加」態就瞬間「坍縮」了!

其次,這些準則的訂定都是根據一些理論做出的「操作定義」,如果理論不同,測到的數值就會不同。所以戴明博士說:「沒有真值!」,亦即世界上並沒有客觀存在的「值」,任何一個「數值」都是一種測量工具的結果,於是領導者不須對測量結果過度反應。

具體說,如果這次全校定期評量成績普遍低落,領導者不能光在獎懲上費工夫,而應該去檢討測量工具。如果老師有新的教學理論、對評量有不同的操作定義,這時學生的排名順序可能會剛好相反。(當然戴明反對把人排名)

再推論到所有的訪視、評鑑、比賽,都是一樣的道理;所以訪視績優、評鑑優等、比賽得獎等,都是「最符合規則」之謂,領導者除了要關注是否「名符其實」,還要「舉一反三」,因為「規則無法窮盡」,領導者不能只為達成這些規則而已,否則就會掉入「目標錯位」的系統陷阱~也就是說,細項目標都達成了,但總體核心價值卻不見了!

戴明一直強調領導者要不斷改善系統,不要把心力花在說教、喊口號、給配額、訂目標。訂出一個方向、喊出一個目標,其實也同時在阻絕其他千萬個可能的目標與方向(量子糾纏),不可不慎!

avatar-img
李惠銘AMG的沙龍
86會員
101內容數
留言
avatar-img
留言分享你的想法!
李惠銘AMG的沙龍 的其他內容
升學成績不佳、課程品質不好,大部分的原因來自系統,想改變結果就要改變系統。 我們通常認為,老師如果能「不忘初衷」,同時肯好好努力;也就是說,大家都能正視自己的使命,同時負起責任;那麼學校就沒問題了! 所以我們常用「沒有一個落後!」、「學習者中心」、「用生命感動生命」....等等標語和口號來激勵老
「目標管理」很容易讓各門競逐自己的KPI,而忘了組織的總體利益。經過兩百年,我們現在知道:「競爭」是可以提升一些績效,但遠比不上「合作」所能創造的偉大成就。 這個道理人盡皆知,不過「穀倉效應」仍然到處可見。在學校裡,處室之間除了「各管各的」,更嚴重的是「各不管各的」。
教育不是「高危行業」,卻是「高難度」的工作;校長和老師都要在「不落人後」以及「不強出頭」之間,拿捏到剛剛好。 這種為難主要是來自於恐懼。組織如果存在恐懼,大家就不敢不向前;但又怕太向前。 鼓勵大家爭著向前,組織當然可以獲益;所以我們一直深信「競爭可以帶來進步」,但競爭同時也帶來恐懼,造成組織更
當同仁不懂「領導」,你只能「管理」他們;只有大家都懂「領導」~從組織領導到自我領導,組織才能真正「以領導取代管理」。 「領導」是一門深奧的學問,並且隨著所據的理論知識不同,有著千變萬化的樣貌。從古老的「權變」、「僕人」、「空間」到最新的「量子領導」;未來預期還會有「AI領導」、「生成式領導」...
台積電會用兩個資深工程師去帶一位新進同仁,相較於同業都是用一個資深帶兩個新進,台積電的成功有其獨到之處。 學校普遍不夠重視「新人育成」,通常是一天的「新進教師研習」後就變資深,無差別地和所有同仁參加一樣的會議、負責一樣的課程研發、教學實施、命題閱卷等。
這條原文是:持續改進產品與服務。 對於一般的產品:洗碗精、汽車、手機......,可以一直改進;但每個人的國小、國中、高中都不能重來,事後才改進,學生就已經畢業了! 所以「教育」不能說做完了再來做評鑑,然後發現問題做改進;而是要致力讓系統絕少出問題。所以就把標題改為更積極的:事前保證重於事後改進
升學成績不佳、課程品質不好,大部分的原因來自系統,想改變結果就要改變系統。 我們通常認為,老師如果能「不忘初衷」,同時肯好好努力;也就是說,大家都能正視自己的使命,同時負起責任;那麼學校就沒問題了! 所以我們常用「沒有一個落後!」、「學習者中心」、「用生命感動生命」....等等標語和口號來激勵老
「目標管理」很容易讓各門競逐自己的KPI,而忘了組織的總體利益。經過兩百年,我們現在知道:「競爭」是可以提升一些績效,但遠比不上「合作」所能創造的偉大成就。 這個道理人盡皆知,不過「穀倉效應」仍然到處可見。在學校裡,處室之間除了「各管各的」,更嚴重的是「各不管各的」。
教育不是「高危行業」,卻是「高難度」的工作;校長和老師都要在「不落人後」以及「不強出頭」之間,拿捏到剛剛好。 這種為難主要是來自於恐懼。組織如果存在恐懼,大家就不敢不向前;但又怕太向前。 鼓勵大家爭著向前,組織當然可以獲益;所以我們一直深信「競爭可以帶來進步」,但競爭同時也帶來恐懼,造成組織更
當同仁不懂「領導」,你只能「管理」他們;只有大家都懂「領導」~從組織領導到自我領導,組織才能真正「以領導取代管理」。 「領導」是一門深奧的學問,並且隨著所據的理論知識不同,有著千變萬化的樣貌。從古老的「權變」、「僕人」、「空間」到最新的「量子領導」;未來預期還會有「AI領導」、「生成式領導」...
台積電會用兩個資深工程師去帶一位新進同仁,相較於同業都是用一個資深帶兩個新進,台積電的成功有其獨到之處。 學校普遍不夠重視「新人育成」,通常是一天的「新進教師研習」後就變資深,無差別地和所有同仁參加一樣的會議、負責一樣的課程研發、教學實施、命題閱卷等。
這條原文是:持續改進產品與服務。 對於一般的產品:洗碗精、汽車、手機......,可以一直改進;但每個人的國小、國中、高中都不能重來,事後才改進,學生就已經畢業了! 所以「教育」不能說做完了再來做評鑑,然後發現問題做改進;而是要致力讓系統絕少出問題。所以就把標題改為更積極的:事前保證重於事後改進