戴明14要點
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「廢除目標與數字管理，以領導取代之。」這是品管大師戴明博士(Deming)的名言。
很贊同你的想法，這種方式是無效的。但實際上數字管理運用的方法應該是觀察數據的變化，才是數字管理的精髓。而不是要你一次就拿上百分之百的成果，這樣的東西是假的。
任何一所學校，任何一位師生，都是有無限可能的；雖然「設定目標」可以幫助他們快速有效地前進，卻也可能同時限縮了發展可能。
量子力學說萬物皆有「波粒二象性」，意思是任何一個物體都能有如實體粒子般的「具體存在」（像粒子）；但又能同時擁有無限狀態的「可能存在」（像波），即所謂「量子疊加」。
設立好目標與願景，並不是無法更改，而是不斷地對話、溝通、付諸行動及修正，所以目標和願景是用來實踐的。
升學成績不佳、課程品質不好，大部分的原因來自系統，想改變結果就要改變系統。
我們通常認為，老師如果能「不忘初衷」，同時肯好好努力；也就是說，大家都能正視自己的使命，同時負起責任；那麼學校就沒問題了！
所以我們常用「沒有一個落後！」、「學習者中心」、「用生命感動生命」....等等標語和口號來激勵老
有時候遇到「不給力」的夥伴而造成工作推展不順，領導者應該把造成困境的原因鎖定在他們的「能力層」... 是他們「不敢或不會」而不是「不願或不要」，這樣會有足夠彈性與正念，進而提供所需的協助：
教育不是「高危行業」，卻是「高難度」的工作；校長和老師都要在「不落人後」以及「不強出頭」之間，拿捏到剛剛好。
這種為難主要是來自於恐懼。組織如果存在恐懼，大家就不敢不向前；但又怕太向前。
鼓勵大家爭著向前，組織當然可以獲益；所以我們一直深信「競爭可以帶來進步」，但競爭同時也帶來恐懼，造成組織更
當同仁不懂「領導」，你只能「管理」他們；只有大家都懂「領導」～從組織領導到自我領導，組織才能真正「以領導取代管理」。
「領導」是一門深奧的學問，並且隨著所據的理論知識不同，有著千變萬化的樣貌。從古老的「權變」、「僕人」、「空間」到最新的「量子領導」；未來預期還會有「AI領導」、「生成式領導」...
台積電會用兩個資深工程師去帶一位新進同仁，相較於同業都是用一個資深帶兩個新進，台積電的成功有其獨到之處。
學校普遍不夠重視「新人育成」，通常是一天的「新進教師研習」後就變資深，無差別地和所有同仁參加一樣的會議、負責一樣的課程研發、教學實施、命題閱卷等。
這條原文是：持續改進產品與服務。
對於一般的產品：洗碗精、汽車、手機......，可以一直改進；但每個人的國小、國中、高中都不能重來，事後才改進，學生就已經畢業了！
所以「教育」不能說做完了再來做評鑑，然後發現問題做改進；而是要致力讓系統絕少出問題。所以就把標題改為更積極的：事前保證重於事後改進
這一條的原文是：「停止最低價得標的採購方式。」
1980年代，戴明在福特汽車擔任顧問時，提出一個令高層驚嚇度破百的政策：「單一供應商」。
在此之前，幾乎全世界的產業都是先任由供應商彼此削價競爭，然後再向最低價者採購，來獲取利潤。
戴明認為，為了這種短期、可見、微薄的獲利，公司可能會賠上長遠而鉅
我們習慣用「大量檢驗」來提升品質。從上學開始，每天檢查聯絡簿、作業、服裝儀容。然後一大堆的考試、訪視、評鑑、督導等等。
其實這些工作，都只是在確認不良率有多少，有幾個缺交、有幾個不及格...，但除非到上游去改變系統、環境和文化，否則，就是缺交的照樣缺交、遲到的照樣遲到，不及格的照樣不及格。
量子電腦和傳統電腦最大的不同是，傳統電腦以「串行」方式處理資訊，再怎麼快，也是「逐一」；而量子電腦則是「平行處理」，可以「瞬間同時」，因此能力大相逕庭。
傳統火箭發射成本每次約需6000萬美元，高耗能且高污染，再怎麼改進也成果有限。但是改採旋轉發射，成本可以大幅降低到50萬美元。