【NPDP筆記-第二章】新產品開發流程

在上一章的專案實作中，我們達成了對 LifePlus 願景和使命的共識，並規劃了經營策略、平台策略以及確定了策略框架。

接下來，我們將了解新產品開發流程中最重要的一環 - 風險管理。尤其是對於像 LifePlus 這樣的新創公司，風險控制比起有穩定收益的公司來說更加重要。在這個階段，產品負責人的挑戰是如何在模糊前期 (Fuzzy Front End) 以相對低成本的方式，降低風險並明確新產品的方向。

每年新成立的公司有 90% 會在五年內倒閉
而存活下來的 10% 中，又有 90% 在五年內倒閉

如上圖所示，隨著產品從模糊的前期逐步發展到後期，方向越來越清晰，不確定性和風險逐漸降低，但累積的成本風險卻隨之增加。

首先，什麼是新產品開發流程 NPD Process？

風險與回報的過程

新產品開發流程是一個涉及多個學科領域的過程，通過一連串定義良好且有紀律的任務，將新點子轉換成具有商業價值的決策流程。但在這個過程中，必須在面對不明確的線索時，做出最正確的決策。

本篇將整理 NPDP 中所介紹的四種新產品開發流程，並分析在不同情境下，這些流程的優缺點：

1. Stage-Gate
2. Integrated Product Developmant (IPD)
3. Lean
4. Agile

其中，我們 LifePlus 將會試著採用 Stage-Gate 方法，來進行每個產品功能的收斂，並對齊公司的經營策略，設定篩選條件，最終決定新產品的初步方向 (Go or Kill)。

1. Stage-Gate

Stage-Gate 是一個由五個 Stage 和五個 Gate 組成的管理決策流程。在每個 Stage 階段，新產品點子會產生、整合並提出交付成果。接著在 Gate 階段，公司內部的主要關係人、投資人等會擔任產品審核委員 GateKeeper，根據事先制定的篩選條件（如可行性、機會強度、市場獨特性、ROI 等）進行評估和選擇，最終決定每個 Features 的執行 Go 或 Kill。

Stage 階段：

• 活動 Activities：產品負責人提出項目計劃以及必須完成的工作項目。
• 綜合分析 Integrated Analysis：跨部門交流，分析不同專業角度的執行結果。
• 可交付成果 Deliverable：綜合分析成果，提交可進入 Gate 評審的提案內容。

Gate Meeting 階段：

• 可交付成果 Deliverable：Stage 階段提交 Gate 要評選的內容。
• 標準 Criteria：有共識的列出每個產品項目的評選尺標，常見的有產品可行性、市場機會、ROI、技術難易度等。
• 輸出 Output：每個參與的 GateKeeper 為每個尺標評分，統計出有共識的執行結果，並決策產品項目是否執行 (Go / Kill / Hold / Recycle)。

回到 LifePlus 專案中，延續上一篇章的產品腦力激盪發想，我們根據使用者訪談結果，將各式各樣的點子，歸納出九種可發展的產品方向。

接下來，我們需要在這家新創公司處於模糊前期 (Fuzzy Front End) 階段，找出 ROI 較高且具有市場潛力的核心 Feature。為此，我們採用了 Stage-Gate 的決策方式，進行九個產品方向的初步過濾。

如上圖的右半部分，在定義 Criteria 方面，我們達成共識，採用市場潛力、ROI、市場獨特性和開發難易度這四個標準進行 Gate 評分，不同職位的成員依據自身的經驗各自評出合理的分數，最後，依據統計分數的高低排出優先順序。

最終，我們初步決定優先開發針對在台灣的東南亞生活社群的 App。

Stage-Gate 優缺點：

此種管理方法，能夠為產品開發提供一個有共識的決策標準，且對所有利害關係人 (Stakeholder) 來說都是透明的。但也因為此流程過於繁雜，可能會產生過度官僚化的問題，同時也無法適應現今市場變換快速的步調。

2. Integrated Product Developmant (IPD)

集成產品開發，其實也就是電子科技業中我們常說，同時也是軟體業聞之色變的瀑布式開發 (Waterfall)。

該流程的重點在於開發前期，就需考慮產品生命週期的所有要素，儘早定位並修正問題，以避免產品推進後累積更高的錯誤成本。

Waterfall 5 Phases：

1. 需求階段 Requirement
2. 設計階段 Design
3. 開發執行 Implementation
4. 驗證階段 Verification
5. 維護修正 Maintenance

以我過去負責工業設計的工作經歷為例，每個工業產品在需求研究階段，就必須考量到外型設計、成本售價，以及工廠模具生產的限制等，才開始著手進行設計研發。任何一個要素沒有考慮清楚，都可能造成工廠開模具的成本損失。

近年來，瀑布式開發在軟體業的普及度下降，IBM 發佈了集成產品開發框架 (IPM)，更強調了生命週期管理的必要性。

3. Lean 精實開發

精實開發是現今軟體業，特別是新創公司最喜歡採用的開發流程。其核心原則是「減少不必要的浪費」。Lean 思維追求在每個時間單位內產生最大的利潤，並有效利用工程師和設計師的時間，以最短的時間完成上線，更早地累積用戶滿意度。

潛在的浪費很多種，包含：

• 缺少明確的需求定義、執行優先度排序
• 缺乏對執行面的早期考慮
• 跨部門間的溝通障礙
• 太多無效的會議、電子郵件
• 過度設計、重工難以管理的程式碼
• 雜亂的工作環境

任何會造成公司的反應速度變慢，競爭力下降的浪費因素，都是需要在開發流程中去優化的。因此，參考 Toyota PD System 一書中，有關 Lean 的產品開發的建議：

• 建立由客戶定義的價值
• 建立嚴格的標準化流程，降低變數，創造高靈活性和可預測的成果
• 平衡各個職位專長以及跨職位的整合
• 整合供應商，納入產品開發體系之中
• 建立可持續優化改進的企業文化
• 用簡單可視化的溝通工具，如 JIRA, Notion, Canva 管理工具，勝過複雜的文檔

Lean 優缺點：

Lean 精實開發流程更注重訓息的流暢傳遞。通過需求事件驅動來簡化合作流程、優化設計，並主動管理風險、專案進度以及成效品質。

但以上這需要具備 Lean 經驗的研發人員才能積極應對變化。此外，與供應商和客戶必須保持良好的同步溝通，才能靈活應對即時變動並達成目標。

4. Agile 敏捷開發

敏捷開發原則建立在團隊夥伴能夠「自我管理」並規律合作的基礎上，進行產品迭代並隨時應對未預期的突發事件。

這也是現今軟體新創業最常見的團隊組成方式，通常由 5~7 位跨職能的專業人士組成，如軟體工程師、體驗設計師、PM、PJM、測試工程師等。團隊會通過產品代辦列表 (Product Backlog)，將功能性與非功能性的客戶需求切分成足夠細小的工作單位，使團隊能在 1~4 週的衝刺階段 (Sprint) 內完成。

在每個 Sprint 的前期，產品負責人需要代表客戶利益，羅列目標與優先級，並在 Sprint 結束後進行回顧，以持續修整並提高工作流程的效率。

敏捷軟體開發宣言：

• 「個人與互動」大於「流程與工具」
• 「可用的軟體」大於「詳盡的文件」
• 「與客戶合作」大於「合約協商」
• 「回應變化」大於「遵循計劃」

敏捷開發的關鍵原則：

• 首要任務是儘早且持續性的發布產品服務來滿足使用者需求
• 可順應市場變化改變產品需求
• 頻繁地發布可運行的產品服務
• 業務人員與開發人員須最有效的面對面溝通 (Daily Meeting)
• 開發團隊與使用者能夠無限地保持穩定的步伐前進 (Sprint)
• 持續的關注新技術和優秀的設計，提高敏捷性 (導入 AI 工具進入團隊)
• 簡化的藝術非常重要 (Lean)
• 團隊能自我管理，並定期反思如何提高效率 (Review)

Agile 優缺點：

敏捷開發的優點在於能夠快速適應變動，通過不斷收集使用者的反饋，調整產品功能並糾正開發中的錯誤。在較低時間成本的情況下，能迅速解決問題並立即獲得成果。

然而，敏捷開發也存在一些缺點。首先，產品負責人難以事前精確估計時間成本，也難以進行產品品質控制和全面的 QA 測試。此外，這種開發方式僅適用於有經驗的小團隊。由於過程中缺乏詳盡的開發文件交接，當有成員離開時，容易造成反效果。

新產品開發流程 各個模型的比較

Lean & Agile

敏捷開發與精實開發這兩種思維容易被大家搞混。Lean 精實開發重點在如何減少浪費，提高運營的效率。然而， Agile 設計的初衷是能夠在短時間完成任務，並且與客戶/使用者頻繁地接觸，達到快速修正且迅速地做變化。

Stage-Gate & Agile

相比於 Agile 的快速驗證與調適，Stage-Gate 管理流程是一套從想法到上市的宏觀投資決策模型。在每個 Gate 階段，主要的關鍵問題是：這是最正確的項目嗎？

敏捷 Agile 應用於 Stage-Gate 流程中的軟體開發方式

這兩種產品開發的思維看似是互斥的，相反地，產品創新管理專家 Robert G. Cooper 則提出，Agile 是一種高效的微觀規劃、管理工具，可用於加快 Stage-Gate 流程中的階段 3 和階段 4 的開發，如下圖所示。

產品開發流程的治理

在上面的環節中，我們訂定了新產品開發流程，並實際運用於 LifePlus 各項產品服務的風險管理與決策之中。本章節的最後，我們要討論的是公司的「治理」。

尤其 LifePlus 作為專案演練的題目，不是以大公司中其中一個產品線為出發點，而是以一家新創公司為出發點。

對於一家新創公司來說，建立公司治理的文化，並促進夥伴們在新產品開發流程中的共識和執行至關重要。這不僅有助於公司內的協作，也為未來的成長打下了堅實的基礎。

治理，意味著採取高層級和策略性的思考

美國專案管理協會 (Project Management Institute) 將治理定義為，用來指導項目和投資組合管理中的活動框架、功能和流程。

對高階經理或管理團隊應當承擔治理責任，為策略執行提供指導、決策和監督，以保證新產品開發流程的整體有效性。

產品創新憲章 Product Innovation Charter：

接著，一個產品開發項目成功實施的基礎，是建立在明確的創新策略與方向之上。我們可以透過建立產品創新憲章 (Product Innovation Charter)，作為團隊努力朝向商業化產品的核心指引。

產品創新憲章是一份核心策略且相對簡短易懂的總結性文件。尤其是，每當有新的夥伴加入自己的產品團隊 (Product Team) 時，立定產品創新憲章能夠讓新夥伴更快速地進入狀況，了解組織的策略方向。

它涵蓋了每個產品開發項目中的開始原因、目的、目標、專案的邊界，並回答了產品項目中的 5W：Who, What, Where, When, Why。

下圖是產品創新憲章 (Product Innovation Charter) 必須包含的具體部分：

同時，我也透過 ChatGPT 和網路上找到的商業企劃書案例，以蘋果公司為案例，整理出一份創新產品憲章所需包含的內容：

小結

• 新產品開發的本質是「風險」與「回報」的過程，應用有條理的實踐流程，是為了降低風險的不確定性，提高產品成功的機率。
• 新產品在模糊前期 (Fuzzy Front End)，投入大量的精力，以確保專案成功率是確實可靠的。
• 本章節 NPDP 介紹了四種模型，Stage-Gate, IPD, Lead, Agile，在特定的產業和產品應用上各有優勢。身為產品負責人深入每種模型是至關重要，才能將最合適的模型應用於不同公司情境。
• 所有模型的共通原則皆是：
• • 策略的一制性
  • 基於知識進行決策，以降低產品失敗的風險
  • 將利益相關者的訊息融入產品設計決策之中
  • 組織跨功能團隊 cross-functional team
  • 必須是結構化的流程框架，能被團隊夥伴理解以及應用
• 建立產品創新憲章，讓組織成員們理解策略的明確目標

下個篇章我將分享，產品的組合管理 (Portfolio Management)，如何權衡公司有限的資源，達到產品利益最大化。

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