【NPDP筆記-第七章】建立團隊、組織與文化
終於來到 NPDP 知識體系整理的最後一個環節，經過前面章節對新產品開發策略、組合管理、市場研究、生命週期管理等內容的整理，相信大家非常清楚這些策略與流程管理對新產品開發至關重要。
然而，驅動這些流程與策略的根本力量，終究來自於「人」和「文化」。因此，在此章節，我將團隊的文化氛圍整理在最後一章節，說明公司文化對創新的影響與其重要性。
創新文化能否深植於公司團隊內部，將直接影響新產品開發的成敗，在大多數成功的創新文化確實有一些共通的環境和主動性：
- 有清晰的目標，並且能夠在整個組織內有效地傳播與溝通。
- 勇於試錯，能從失敗中改善。
- 個人績效與整體組織目標對齊，並給予適當的獎勵認可。
- 創新文化列為招募團隊的標準。
- 鼓勵有建設性的溝通衝突，激烈的辯論勝過於被動的妥協。
- 保持愉悅與有回報的工作環境。
高績效團隊對產品開發成功的重要性
高績效的產品開發團隊，通常由來自多個職能領域的成員組成，例如工程研發、產品設計、市場行銷、業務採購等職位。這些跨職能團隊不僅需要清晰了解產品項目的主要目標和預期成果，還需要明確自身的角色定位與責任。
他們應該能夠充分發揮專業技能，在項目中做出具體貢獻，並按照時間按時交付任務。
成功的產品開發往往依賴於這些團隊之間的高效協作與對共同目標的認同，可以依循高績效團隊的組成框架 (如上圖)，不斷地進行成員發展和流程的調整，凝聚出合適的高績效文化。
高績效團隊的形成
建立一個高績效團隊並非偶然，而是團隊成員在長期磨合中，逐步調適出適合的工作模式與步調。因此，身為團隊負責人，協調與促進團隊成長顯得至關重要。在這裡，可以引用心理學家塔克曼（Bruce Tuckman）提出的「創建、激盪、規範、執行的團隊建設模型」（Forming, Storming, Norming, Performing），來指導如何有效地引導團隊發展。
- 創建階段（Forming）：
團隊初期成員剛聚集在一起，彼此尚不熟悉，主要關注建立基本關係與了解目標。此階段需要負責人清楚設定期望、建立信任，並引導成員熟悉各自的角色。 - 激盪階段（Storming）：
隨著成員之間互動的加深，可能因意見分歧、資源分配等問題出現衝突。此時，負責人應專注於協調衝突、促進開放溝通，並確保團隊不偏離共同目標。 - 規範階段（Norming）：
團隊逐漸形成默契，成員間建立了互信，並達成共識。此時，負責人可以鼓勵成員積極參與決策，並鞏固規範和工作方式。 - 執行階段（Performing）：
團隊進入高績效期，能夠自主運作並高效完成任務。此時，負責人應減少干預，更多地提供資源支持，讓團隊專注於達成目標。
回顧過去，我在新創公司能有機會親自建立一個產品開發團隊，從找尋理念契合的夥伴開始，到逐步搭建整個團隊。
在團隊組建的初期，我們面臨了許多工作模式的衝突，例如文件溝通方式、職責分工範圍的界定，以及如何相互理解每個人工作中的地雷點。
這些摩擦與衝突，雖然一度讓團隊進展變得緩慢，但隨著時間的推移和不斷磨合，我們逐漸找到了一種彼此都感到舒服、並朝著共同目標努力的協作模式。
對於一個剛開始學習帶領團隊的新手而言，這過程不僅是對專業能力的鍛煉，更是一場對領導能力與自我審視的深刻學習。
團隊領導人的職責
NPDP 知識體系中也整理了一位高績效領導者，應擔負的職責包括：
- 提供目標，讓團隊成員了解要達成什麼。
- 建設一個明星團隊，而不是去拼湊一個明星團隊。
- 團隊成果彼此共享的所有權。
- 鼓勵、激勵團隊成員，將大家的潛力激發到極致。
- 讓工作氛圍變得有趣、令人沈迷。
- 促進有建設性的溝通模式。
跨職能團隊類型
一、職能型團隊
職能型團隊是指根據公司內以特定的功能或專業領域來組建的團隊。這種團隊通常由來自同一部門或擁有相同專業背景的成員組成。
例如，大型金融公司內部會分成，工程部門、行銷部門和設計部門的團隊，並且由各個職務的高階經理人來進行跨部門的溝通協調。
優勢：
同樣專業領域的人才聚集，具有深度發展專業領域、清晰且成長路徑一致的特性。
局限性：
工作任務並不是產品導向的，成員發展的寬度有限，且開發與溝通的速度緩慢。
二、輕量型團隊
是一種靈活性較高的組織結構，通常由少量成員組成，團隊內的職能分工相對簡單，但每個成員具備多樣化的技能，能在多個職能領域之間靈活切換。
例如：短期專案的開發團隊或是工作室。
優勢：
產品項目的推展速度快，適合發展 MVP (最小可行產品)，遇到溝通協作方面的問題容易得到改進。
局限性：
以短期專案為組成，個體成員不容易有歸屬感，有挫敗感產生。
三、重量型團隊
「產品項目優先於職能」，重量型團隊由公司內的資深專家組成，並有一位全權負責的產品經理統籌，強調跨部門的深度整合與協作。
例如：大型科技公司，如特斯拉在開發全新產品時，成立跨部門專案團隊
優勢：
團隊具有較高的權限，能獨立決策，整合協作能力較高，並能對結果負責。
局限性：
團隊成員的工作要求難度更高，也必須打破部門壁壘。
四、自主型團隊
團隊領導人非常像初創公司的 CEO，團隊擁有完全的決策權和執行權，從產品概念到交付由團隊全權負責。
例如：週期性常、高風險型的產品，Spotify 的獨立「小隊（Squad）」模式，專注於某一功能的完整開發。
優勢：
團隊獨立運作，權限高，自主性強，且有突破式創新。
局限性：
由於獨立自治是這類型團隊的核心，容易與公司其他部分團隊隔離開。
最後，將四種團隊類型整理成以上表，讓大家更容易理解什麼類型的產品專案，適合什麼樣的團隊組成模式。
小結
- 一個團隊得以成功的最終因素是「人」，建立「文化氣氛」可使得產品策略與開發流程有效地被實施。
- 高績效團隊的持續發展是產品成功的基礎，每個團隊必須經歷「創建、激盪、規範、執行」，磨合出專屬團隊的「獨家工作模式」。
- 跨職能團隊是被普遍認為最有效的產品開發團隊模式，其包含職能型、輕量型、重量型、自主型四種類型。
以上，我了以 Side-Project 實際演練 NPDP 知識文章就到此篇結束。
希望這讓大家對 NPDP 有初步的了解，更詳細的內容仍然以官方出版的內容為主，同時，想了解我為什麼要寫這類型文章 👉🏻 點擊看前一篇「前言」。
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