UNIQLO創辦人 柳井正 (Tadashi Yanai) : 經營者，就要與矛盾做鬥爭
日本服飾品牌Uniqlo的前身，是一家傳統的西裝店。為何這麼一間不起眼的家族西裝店能夠成為當今世界首屈一指的服裝品牌？創辦人柳井正的經營理念，對企業的成長帶來何種影響？
柳井正（Tadashi Yanai）出生於日本山口縣宇部市，父親經營一家名為「小郡商事」的西裝店。1971年，他進入早稻田大學政治經濟學部就讀，在學期間熱衷於看電影與打麻將等娛樂活動。畢業後，他曾短暫進入西武百貨公司工作，但幾個月後便離職，回到家鄉接手父親的西裝店。
回到家鄉後，柳井正開始改革店鋪經營，他親力親為，逐步發展出對零售業的興趣。他將「小郡商事」更名為迅銷集團，並在一次美國考察中，受到倉庫型自助購物模式的啟發，決定將這種經營方式引入日本。1984年，他創立了自有品牌「Uniqlo」，以高品質且平價的服飾迅速崛起，短短幾年間成為日本最大的服飾零售商之一。 柳井正的經營理念強調企業變革與創新。他曾在內部會議上提出要超越GAP，成為世界最大的服飾零售商，當時許多人認為這是不可能實現的夢想。然而，他憑藉大膽策略與靈活經營，不斷推動企業向前。例如，Uniqlo 在早期主要選址於郊區，以較低成本展店並打造符合品牌形象的店面，等到市場站穩腳步後，才回歸市中心發展。這種策略最初被業界質疑，但結果卻大獲成功，成為零售業界的典範。產品創新同樣是 Uniqlo 成功的關鍵。2003年，品牌推出具保暖機能的 Heattech 系列，初期年銷量約150萬件。然而，在不斷改良剪裁、增加百搭色系，並搭配行銷策略後，該系列的年銷量飆升至8,000萬件，展現出卓越的市場洞察與產品開發能力。
柳井正認為，企業的根本在於獲利，但獲利的關鍵在於不辜負顧客的期待。他強調，經營者不能只關注設計，而應該深入訂貨、生產與銷售等細節，與員工、供應鏈夥伴共同提升產品與服務品質。例如，Uniqlo 曾因對生產工廠缺乏了解，導致大量粗製濫造的產品。後來，柳井正親自參與生產流程改進，強化與供應商的合作，最終大幅提升產品品質。
2010年，Uniqlo 因新進員工離職率過高而受到媒體批評，數據顯示三年內離職率達50%、五年內更高達80%。柳井正深刻反思後，決定進行企業內部改革。他將1.6萬名兼職員工轉為正式員工，以改善待遇與提升員工忠誠度。此外，他在日本本土舉辦店長座談會，親自與900名店長對談，深入了解基層問題並提出改進方案。
在領導團隊方面，柳井正認為，管理者必須言行一致，否則難以獲得員工的信任。他提倡「鞭子與糖果並用」的管理方式，領導者在指導與設定目標時應嚴格要求，但在鼓勵與肯定員工時也應展現親和力，才能建立穩固的團隊關係。
柳井正認為 : 企業若只關注短期利益，終將被市場淘汰。因此，經營者應該尋找有使命感的人才，共同推動企業成長，並不斷挑戰新的可能性。
有趣的是，「Uniqlo」這個品牌名稱的誕生，原本源自「Unique Clothing Warehouse」的縮寫「Uni-Clo」，但在登記時發生錯誤，誤登記為「Uniqlo」。這個意外反而造就了一個簡潔、易記的品牌名稱，成為全球時尚界的標誌。
柳井正曾在《經營者養成筆記》中寫道，一名優秀的經營者不應受限於國籍、性別或學歷。他批評部分擁有高學歷的管理者過於自負，缺乏對實際營運的理解，導致無法有效管理企業。相反地，他認為真正的經營者應該親身參與各種工作，透過實戰經驗學習如何激勵員工、優化經營模式。
柳井正的成功來自於他的遠見、變革精神與務實態度。他不僅勇於設立高目標，還能透過實際行動將願景落實。企業經營不能只是追求盈利，更是持續探索與創新的過程。面對市場變遷，唯有不斷進化、重視細節、理解夥伴與員工的需求，才能在競爭激烈的環境中屹立不搖。
資料參考 : Vogue、BBC、《一勝九敗》
