週日又到了醫療產業分析的課程分享，這週進行到了第堂13課，這次是介紹愛爾眼科醫院 ，這是一家在中國和國際上運營的營利性醫院。內容涵蓋了評估營利性醫院績效的方法，並比較了愛爾眼科與其他醫療服務市場的模式，如牙科和普通醫院。此外，還提到愛爾眼科的財務狀況、獲利能力，以及透過表外併購基金吸引和留住人才的激勵機制。
這週有趣的點是，聊到其他醫院要像愛爾眼科醫院一樣賺錢，除非每間醫院都能像台大景福門診一樣，號稱全台灣最神秘的門診，不是有錢就能夠預約的到。
我把課堂一小部分的內容整理成圖卡筆記放上來愛爾眼科醫院由陳邦於2003年在中國長沙創立，陳邦並不是醫生，而是地產開發商。愛爾眼科隨後於2009年在深圳證券交易所上市。而這間愛爾眼科醫院已在中國和國際上營運超過700家專業眼科醫院及診所。
運作模式
愛爾眼科上市公司體系體外成立的基金，目的在吸引和留住醫生人才，並加速公司網絡的擴張。
運作方式：
愛爾眼科在這些體外基金中不持有大股份，其持股比例通常低於 20% 或不超過 30%。這使得這些基金及其持有的資產和負債不需要完全體現在愛爾眼科上市公司的資產負債表上。基金的主要投資者包括醫生以及其他外部的金融金主或投資者。外部資金可能佔基金的大約 80%。這些基金激勵與有意願出去創業或經營的醫生合作，在體外開設新的眼科診所或醫院。
這些新開的實體會使用愛爾的品牌、採購系統以及後台支持。醫生主要負責醫療服務和運營，有時也帶領團隊。愛爾與這些體外基金有協議，會在一定的條件下將這些診所或醫院買入上市公司體系內。這個買入的時間點通常設定在診所或醫院接近或達到盈虧平衡或剛開始盈利的時候。選擇這個時機是為了平衡風險和成本。
加速擴張：
此方式的好處是利用外部資金，愛爾可以比完全依靠自身資金更快地開設更多新的據點。加上降低前期投入，外部投資者承擔了新建醫院的部分前期資本支出和早期虧損風險。
愛爾作為上市公司，其股票通常享有較高的估值（例如 40-50 倍市盈率 P/E）。它可以用發行股票的方式來籌集資金，再以相對較低的估值（例如 10-20 倍市盈率）從體外基金手中收購已經開始盈利的醫院。這是一個正向循環，因為用高估值的股票買入低估值的資產有助於提升上市公司的每股收益和估值。
這種模式為醫生提供了一個合作夥伴計劃用來激勵醫生，他們投資於新成立的診所並參與經營，在未來被上市公司收購時，有機會一次性獲得可觀的股權變現收益，遠超過單純的薪資或獎金。這有助於吸引和留住有能力的醫生。
風險與挑戰：
由於這些體外實體不在上市公司體系內，缺乏透明度，其實際運營情況、財務表現以及真實的擴張規模難以被外部投資者完全了解。
這個模式的有效運轉高度依賴於愛爾上市公司維持較高的股票估值。如果公司股價下跌，用股票進行收購的吸引力就會降低，甚至可能變成虧損的交易，使得整個體系難以為繼
如果體外基金選擇的擴張地點或管理的診所運營不善，即使最終不被上市公司收購，也可能損害愛爾的品牌形象。加上利益衝突的部份，體外基金涉及多方，例如愛爾眼科、醫生、外部投資者，可能存在潛在的利益衝突或協調問題。
與其他醫院營利相比較
牙科：
牙科雖然有可能應用類似模式，但相對眼科較不適合。原因包括：
- 進入壁壘相對較低，開設牙科診所的初始投資比眼科醫院低得多，個人牙醫更容易自行開業。
- 對醫生手藝依賴度較高，牙科許多治療，如植牙。對醫生技術的依賴性較高，標準化難度較大。
- 一些牙科治療需要長期的維護，且可能出現併發症，難以準確預估後續成本和收益，增添後續維護與不確定性。
- 另外就是醫生議價能力較強，由於對醫生技術的依賴，牙醫的議價能力相對較強，機構難以大規模複製和留住頂尖醫生。
綜合醫院：
如果與眼科醫院與綜合醫院進行了比較，綜合醫院科室眾多，涉及的技術和設備複雜，管理難度極高，且核心醫療服務常受政府管制或非盈利性質，難以應用愛爾眼科這種以標準化、規模化、高毛利手術為核心的快速擴張模式。
寵物醫院 ：
雖然可能應用部分模式，但單一個獸醫創造的收入可能整間醫院被平分的要好，且寵物比較難像眼科需要後續不斷的追縱。
試管嬰兒 (IVF)：
IVF 的單價很高，但初始投資（實驗室、設備）也很高。而且 IVF 可能一個地點就能服務大量客戶，不像眼科診所那樣需要大量快速增加實體點。
洗腎中心：
這類業務相對標準化，洗腎中心更適合偏好穩定現金流和股息的投資者，其成長潛力不如愛爾眼科模式。
醫學美容 ：
醫美單價高，但與眼科一個顯著區別在於醫美的廣告和行銷費用佔營收比例很高（可能達 15-20%），而眼科非常低（不到 5%）。這影響了利潤率和獲客方式。
物理治療 ：
可能有發展潛力，可增加附加服務或結合員工福利19。但未詳細討論其是否適合「資產負債表外」併購基金這種擴張模式。
月子中心：
月子中心不適合應用愛爾的模式，原因包括入住率問題、更像飯店業的經營模式但客戶要求極高、以及擴張和複製的難度。
愛爾眼科的模式在醫院領域表現出色，但在其他醫療子領域可能面臨挑戰或根本不適用。其核心適用性取決於該子領域是否具備以下特徵：手術/服務的標準化潛力、對個別醫生依賴度、開設新據點的資本門檻、服務需求模式、以及能否透過標準化流程和管理實現高效擴張。
最後挑一個問題
Q：愛爾眼科醫院商業模式的可擴展性核心優勢是什麼？
A：關於愛爾眼科的可擴展性主要體現在以下幾個核心方面：
- 關鍵資源與人才管理：
醫院或診所最重要的關鍵資源是醫生。如果醫生資源不足或團隊不夠強大，就無法進行擴張。 愛爾眼科設計了一套多層次的激勵機制來吸引、留住並激勵醫生，這是其擴張的基礎。這包括年薪、績效獎金、合夥人計劃和股權激勵等。
合夥人計劃讓醫生能與公司利益綁定，參與新醫院的建設並有機會獲得收益。這解決了醫生不願只做受薪員工的問題，鼓勵他們積極參與擴張。 愛爾也建立了學術上的激勵，如院士專家工作站和博士後科研工作站，並與大學醫學院簽約合作，掌握了醫生人才來源，尤其是那些有能力和想往上發展的醫生，這是維持擴張速度和品質的關鍵。 愛爾採用院長負責科研和醫生管理，以及醫院管理的執行長負責商業運營，並行的管理體系，這有助於將商業擴張和醫療專業分開管理，提升管理效率，支持規模化擴張。 - 擴張模式：
體外併購基金愛爾眼科主要的擴張方式是透過「體外併購基金」或稱「孵化器」模式。 這支基金通常由外部資金（約 80%）和醫生共同出資，愛爾眼科本身的持股比例通常低於 30%。 基金負責孵化新的醫院或診所 。這些新實體使用愛爾的品牌、採購系統和後勤支援。 當孵化的醫院營運達到一定標準時，愛爾眼科會將其買回並納入上市公司體系。 這個模式的核心優勢是能夠加快速度，實現快速規模擴張，比完全由上市公司自己出資從零開始建設要快得多。這也讓愛爾能夠利用外部資金進行擴張。 - 財務引擎與競爭優勢：
作為一家上市時約 40-50 倍本益比的高估值上市公司，愛爾眼科可以發行股票，以較低的資金成本獲取資金。 然後，它利用這些資金以相對低的估值，從體外基金買回已經營穩定或盈利的醫院。這種利用股票市場估值差異進行的併購是其快速擴張的強大財務引擎。 這種模式需要上市公司身份且股值高才能運作。 愛爾的規模優勢也體現在採購設備上，可以獲得比新進入者低約 50% 的價格，這構成了進入障礙，使得後來者難以複製其擴張模式。 較低的銷售和行銷費用（不到營收的 5%）相比於其他高度依賴廣告的醫療服務，如醫美，也提升了盈利能力和支持了擴張。 - 營運結構：
分級診療模型 愛爾眼科的網絡採用了 Hub-and-Spoke 模型，實際上是建立了一個分級診療體系。 不同層級的醫院（中心城市旗艦醫院、省會醫院、地級/縣級醫院）功能不同。旗艦醫院處理疑難重症和保留頂尖人才，省會醫院處理大量手術，縣級醫院和視光中心則提供基礎服務並負責導流。 這個分層結構優化了資源配置，提高了營運效率，使得整個網絡能夠系統性地擴張和管理，而非僅是簡單地增加單點數量。 - 行業特性：
眼科醫院相較於牙科、醫美或一般綜合醫院，由於需要昂貴的醫療設備，更適合採用連鎖模式來分攤成本和提高設備利用率。 中國龐大的眼科市場，特別是高度的近視率，提供了巨大的可服務人群，為愛爾的持續擴張提供了成長空間。
Appreciate Vincent Yu for good teaching!
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