營業收入的增長有許多途徑，其中最常被採行的，就是地理的擴充。在我們的領域就是把銷售的資源放進去新的行業，和新的區域市場。從北台灣的視角去看，可擴充的區域當然就是中部和南部了。尤其台灣中部，由於發達的輕工製造業異常密集，更是我們這個產業的兵家必爭之地。
“人”是成長的主要元素
在90年代初期，網路或電子商務的概念還不普遍，行銷的資源首重業務人力的擴編。因此，招兵買馬就是當時的首要工作目標。再則，考量日後進一步擴充的須要，徵聘新血時，都會以培育「種子選手」的思維來進行。因此，初期徵聘的流程，我會放比較多的心力參與。為了日後着想，新進人員的潛質非常重要，若能因此做到人才儲備的效果，過程稍微緩慢一些是值得的。做生意不一定要天生
台灣俗諺：「狀元仔好生，生意仔歹生」，意思是在親子教育領域，引導孩子求學問比起教出會做生意的孩子要簡單得多。這諺語產生的背景是還沒有現代化教育的時代，放到今日，未必說得通。
生意當然不是簡單的買賣而已，當事人須能洞察商機，能夠創新，又必須懂得經營管理。更重要的，必須有能力處理逆境，迎向不確定的未來。
當年自己幾年職場經驗得知，處理生意的技巧，除了「情商」(EQ)要好以外，其他要件大都屬於“本質學能”部份。有人天生就是做生意的材料，有些人是通過學習，或是有系統的培訓，而獲得當代所需的商業技能。換句話說，做生意的本質學能，既可天生的 (By Nature)，也可以是後天培養的(By nurture)，儘管生意人才的認定並沒有一定的尺度。
專業須要培養
而個別產品的知識面向，純粹是專業領域的範疇。而且，各家同類產品也有極大的差異，以前的產品經驗不見得適用在新的上面。也就是說，任何新進從業人員都必須經過一套完整的培訓規劃，進行必要的“洗腦”，使其完全融入全新的工作環境，也才能夠精準的執行公司的行銷策略。某種程度來看，既有的行業經驗未必有加分的效果。
可貴的“菜鳥”衝勁
於是，很快的；招募工作就達到預定的目標，也相繼投入不同的市場區塊工作。公司人力資源的貫徹有幾個階段，首先是選拔，其次就是訓練。再則，就是新血的安置。類似當年中小型的規模，這領域是比較不講究的。因為，先求有，再求精進，是不得不的執行步調。
剛開始，也確實難發覺人事安置可能引發的潛在問題。就看剛加入公司的的青年才俊，衝勁十足，可以很快看到機會。在業務表現上，也很快的能夠立竿見影。雖然，有時候帶回來的是稍嫌不夠專業的市場訊息，但那不是問題，那也是新手通常都會有的現象。
‘’性向‘’難免和‘’性格‘’有關
隨著時間加長，市場的行銷工作逐步深化，問題也逐一浮現。慢慢的發現，是有小比例的同事，顯然沒法勝任被分配的工作崗位，尤其必須大量與人打交道的職務。從人力資源的角度看，這是新進人員不適任的現象。
由於這種可能的缺失大都跟業務部門有關，症狀通常會在業務數字上面呈現，有些則是來自客戶或經銷夥伴的投訴。其實，有些同仁的個人性格特質，在同儕間的互動，和公司會議或有關的團隊活動裡就可以看得出來。回頭再看一下，為何當年沒有及早發現？我想，也只能幫自己找個藉口，實在太忙了！
問題的本質和表象往往大不相同
簡單說，就是有部份同仁的表現不如理想。而我的角度，就是選擇不去快速下定論，而是在冷靜觀察後，進行求證。我安排時間，和當事人懇談，就是我認為的最直接的方法。
當時團隊規模不大，沒能力進行商學院已經使用的‘’性格檢測‘’方法。而我已經理解，性格屬性決定了某個人的職能。譬如，有些人天生就是內向，要讓他在幾十個人面前做簡報，就好比逼他跳樓一樣。
Gemini AI 生成
再一個例子，有些人天生不愛出主意，不喜歡領頭，也不喜歡拿責任。那麼，要如何讓這類人出任未來的主管職務？
把人放對位置是公司的責任
因此，結論夠清晰了。不須要做任何責難，而是；必須盡快進行職務調整。因為，我認為，沒有不對的人，只有可能是不對的位置。而能不能把對的人放在對的位置，那是公司經理人的主要職掌，不可規避的責任。
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