細節決定成敗! 細節如何決定成敗，就是要講這個…
試想一個狀況
同一家公司有兩位員工(小細與大壯)各自負責規模大小類型相近的工地，等於是工地負責人，也等於專案經理，負責把工地的施工項目按部就班地進行
小細的工地，進度正常，從從容容，講話精準有力，老神在在，每一項工作都穩定進行中，廠商都很快很正常很準時，問題都能有回應會幫忙解決而大壯的工地，進度落後，匆匆忙忙，講話都用吼的，臉帶無奈神情，每一項工作都有在進行，都很亂，不同工班互不相讓，廠商都不太想理，有問題都叫不來..
為何有這種差距，差別就在細節
小細也沒有比大壯多做了哪些，只是在每一次溝通，每一次確認事情，每一次跟廠商協調，通常都講得非常明確非常仔細，條列式說明如下
- 約時間，或叫修，小細每一次確定時間，都會進行好幾次提醒，傳簡訊傳賴，除了通知員工，還通知各自老闆，廠商沒辦法裝忘記也無法推責任，若是緊急不重要，像來收垃圾，補充飲水機的水，若廠商說忙，拖延一次兩次，小細就開始發功：大哥，你今天一定要來，我今天在現場等你，不管幾點，你出發跟我講一聲，你已經拖延放鳥兩次，大家互相，再給一次機會，若你太忙，工作太多，那我們減少一些你的工作。柔軟中帶點刺，廠商不敢假笑..
- 每一次有東西出問題，設備運轉不良，儀器故障，小細馬上拍照，並反覆確定並非是一時狀況或使用錯誤，並請不同人確認過後，把故障發生時間、情形、照片，鉅細靡遺用賴發給對方，前提當然是每一位協力廠商都已經加好賴，若廠商半天沒讀，就直接打電話過去，這樣讓廠商快速了解問題也能對症下藥。每一次修理維護完，不定時打去給對方老闆(當然也要取得對方老闆聯絡方式並且建立溝通管道)，感謝其員工的幫忙，若是要回去準備材料備品再過來，小細一定會逼問時間，你要給我一確定來修理時間，我要對所有現場廠商及業主老闆等交代，不是我一個人的事情，告訴對方這個修理動作會影響到那些人那些動作，廠商被逼到只能先訂一個暫時要來修理時間，時間到前一天小細就傳訊息過去，明天幾點要來，東西要帶齊，需要我準備哪些，我留時間給你，廠商不敢怠慢，因為會被照三餐追殺。
- 小細的工務所非常特別，亂中有序，每一種東西都有歸位的位置，所有工程進度、表單、進出明細，各種項目管制等等，每一種工作紀錄都幾乎有兩個要記錄的地方，兩個記錄的人，一個是工作日誌，一個是專屬的表格，例如說進材料，工作日誌會記錄，材料管制表也會記錄，小細一定每天仔細確認當天所有工作事項、紀錄、人員、工程進度、還有多少事項，每天一本筆記本條列出10多項待進行項目，一項一項完成劃掉，當天傍晚 再一條一條列出明天要進行處理的，也都每天把資料整理好再離開，不拖延到明天，怕明天又有臨時狀況。
小細每天都拿著一隻加熱菸，站在工地最佳位置，也就是可以觀察到工作現場，又可以顧到工務所萬一有人要找他的位置，在那邊手指點點點，哪邊做完了，哪邊還需要處理，不停滾動式更新..
小細所有的事情都記的詳細，所以不會漏掉任何一件小事，也因此不會因為工務所沒水喝，要不停叫飲料，或員工出去買飲料，現場少一個人力去處理雜事，有一些地方監督沒去，不但少了施工紀錄，也少了人在現場坐鎮，廠商趁機作怪隨便弄，結果小事情引發整個工程品質不斷出問題
小細所有問題都要要到時間答案，並能體諒對方也逼對方，並盡其所能提供幫忙一起解決，廠商不敢怠慢，等於是現場都是因為小細的規矩，而變得井井有條，這些規矩就是細節，處理事情的方式、態度，教會員工也制約廠商，小細對著員工講著，這些廠商做不好，都是我們寵出來的。當然大壯也會做事，但交代完沒追蹤，廠商說要備料他也沒去追，紀錄也不完整，所以事情不斷拖延，事情不斷模糊，一件影響一件，當然一直在追進度處理漏洞。
另一個案例
小明跟大王兩人同時在備標，要準備協力廠商及投標書，大家人力配置都相同，投標金額差不多，工作量差不多，小明前期跟組員一直開會溝通很多次，大王則很快就分配好工作大家分頭進行，結果小明後來居上，時間一半才開始啟動，但進度很快追上，除了最後幾天有加班，準時提交，完整詳實，順利得標。
大王雖然進度一開始就分配好，然後中間開始出問題，有些組員無法完成交代任務，廠商的文件要不到一直拖，廠商資料無法撰寫進去投標書，每個人寫出來品質不一，還需要大王去不斷調修，大王本來時間很多，後面越來越需要去支援很多地方，漸漸開始加班追趕，但問題還是不斷產生，最後只能勉強交出一份及格的投標書，最後當然也沒得標。
大王去請教小明，小明跟他說他開會在幹嘛，總共講了七次會議
- 我第一次開會請所有組員，列出所有工作項目，包含與廠商聯絡，需要哪些資料，我們的投標書內容，分多少章節、多少項目，需要向誰取得資料，哪裡有得問有得抄，依據每人所長分配任務，並且先把所需資料工具款好。
- 第二次開會，我請組員把所有資料取得後，廠商都連絡後，還缺那些，哪邊有問題、哪邊不懂，寫的方式、寫的格式，篇幅厚度，重點要表達到那些，從頭到尾講一遍，並說第三次要抽考。
- 第三次開會，我請組員消化完前兩次會議要求與取得之檔案與理解投標內容，並且訂出初稿時間，並且反問它們，我問你這內容，你會怎寫，若你是審查委員，你希望看到那些內容，你希望有怎樣的水準，我先逼緊我的組員去進入狀況去思考，從第一次開始接收到任務，到第二次開始思考任務，到第三次能夠像個老鳥一樣知道怎進行怎運作，再讓他們進行，我把所有組員對工作目標與成果的差異、困難降到最小，理解達到最深，然後開始做。
- 第四次初稿會議，藉由他們寫出來弄出來的東西，比對一開始講的內容，才了解它們哪邊懂了，哪邊不懂，沒有實際做過只靠自己想像，做出來的東西天差地遠，根本不能用，我讓他們初稿至少都有60分水準。
- 第五次是第二次修正版，等於是第一次修正版我都是個別指導個別修正，第一次大修，現在第二次修正版希望細修，來大家開會，一起聽，那些需要微調，請他們做最後一版修正，不要不斷修修到沒力。
- 第六次會議就是它們繳第三次修正版。我再做最後確認，並且請他們開始針對沒問題部分查修錯字、微調圖表、美化版面，製作目錄，而我進行其他部分最後的微調。
- 第七次會議是在交出去之後的復盤檢討，中間過程我們經歷了那些，做了哪些，用了哪些工具、哪些方法，解決了哪些問題，我一組成員，在經歷一兩次投標任務後，它們都可以當組長去帶人。
大王聽完後，感嘆，我大概只有做到你一半，我也有訂出初稿時間，也有幫忙指引方向，但我沒有制定格式，後來花很多時間在統一格式，也沒有要求他們內容要一定要寫到那些，人事時地物沒有講清楚，是讓他們自己發揮，所以我花好多時間在補齊他們沒寫到或不足的地方，原來前面溝通這麼重要，我少溝通好多東西，小明接了一句，這是經驗差異，也是細節處理，細節越細越清楚，後面偏差越少，越省力。
第三個例子
小美與阿花要辦理一場大型晚會活動，一個中秋晚會慶典，現場有一百多桌，小美是老鳥，阿花負責進行，小美負責盯著，當阿花說所有流程都好了，廠商都聯絡好了，時間地點工作事項都敲定好了。
小美開始發問
- 表演者幾點到，第一場幾點開始，中間要換幾套衣服，最重要是有沒有換衣服的房間，阿花說有，都有講到，小美問，那個換衣服的地方妳有去看過嗎，阿花說沒有，小美開始細數，那邊離會場有多遠，萬一到會場要十分鐘還要等兩個電梯，那趕得及嗎，每一次換裝來回都要20分鐘，現場要不要鑰匙，沒拿到鑰匙沒得開怎辦，是不是單一門戶出入，讓東西不會被拿走，表演者東西被偷走算誰的，阿花無語，我沒想到
- 現場有提供早鳥禮品，希望大家可以提早到分散進場擁擠與找搶停車位，動線如何安排，阿花說，我就擺現場門口有個禮品桌，派兩位人負責發放，沒有動線，小美說，這種限量的一定是眾人搶，我們是讓早到的來拿，結果你開放領取禮品時間太晚，現場一堆人，哪有早鳥禮的意義，你又能分出誰是早到者，現場大家搶，你如何處理早到早拿這件事情，阿花說，我沒想到
- 現場簽到簿，你準備了那些，來賓座位及桌位你是否有貼名牌，阿花說，我有來賓名單，簽到簿有按照名單準備一份，名牌一份，現場要請業主自己排放，小美又開始念，來賓一堆一定每個人都會來嗎，你有沒有問若是該來沒來、沒報名確來的怎處理，這種突發狀況你怎處理，妳要跟業主反應請它們抓準來賓出席機率，並預應人數爆桌方案，你可以建議主桌要從20人座、變成24人座，反正都是統一分盤分菜，旁邊有沒有貴賓等待區，不然排桌子期間它們要在哪，阿花說，這些我都沒想到。
- 最近鄰近選舉期間，很多候選人會不期而至，你有沒有提醒業主，小花說，阿，這事情我們也要管，小美說，當然，候選人致詞會佔到我們活動時間，若候選人時間不能省，那就變成是我們如何省略流程，如何伸縮，那些可以省，那些不能省，不就要事先講好。小花說，美姊，我懂了，我會再整體run過一次，並且試想所有可能狀況，並且所有流程、現場我都會請表演人員及配合工作人員，他們演練一遍，走動一遍，再看看有沒有問題再跟您問，小美說，阿花不花，孺子可教也。
