談到研發作業，幾乎是所有公司共同的痛點。為什麼會這麼說？因為所謂的「研發」，本質上就是去做一件以前沒有做過、現在卻想要做到的事情。這種不確定性，本來就伴隨著高度風險與長期投入。就像半導體產業，從先進製程一路推進到兩奈米，每一步都不是線性前進，而是一次又一次突破物理與工程極限。也正因如此，台積電能長期保有優勢，關鍵不只在資本規模，而在於其極為成熟且嚴謹的研發體系與團隊能力。
我實際接觸過許多公司，往往在想要「做一個新的事業、新的產品、新的做法」時，抱著高度期待，投入大量資金與人力，結果一年、兩年、三年，甚至五年過去，卻發現成果有限，最後只能悄然收場。這種情況並不特例，坦白說，反而是常態。研發失敗，本來就比成功來得多，就像創業一樣，十個裡面能成功一個，就已經算非常不容易。
這也是為什麼創投產業能給我們一個很重要的啟示：他們可以投十個、二十個、甚至三十個新事業，只要其中一個成功，就足以回收前面所有的失敗成本。因為「新的事情」，從來就不是這麼簡單。如果公司在心態上，仍期待每一個研發專案都要成功，那一開始方向就已經偏了。真正的問題在於，研發失敗不可怕，可怕的是失敗卻說不出為什麼失敗。這正是許多公司在研發作業上最大的迷失。
那麼，研發作業到底該怎麼做，成功機率才會提高？其實並非完全沒有方法可循。第一個基本問題就是：**這件事情是不是已經有人做過？**如果做過，成果如何？效能表現怎麼樣？市場接受度與銷售性如何？這些資訊，都是研發啟動前就應該被納入評估的，而不是等錢花下去之後才開始思考。
第二個關鍵，是研發機制本身是否存在。如果一個部門或一群人長年累月都在做開發性工作，那它就不應該只是「憑感覺做研發」。研發需要制度，需要流程，更需要定時、定量的檢視機制。這不只是為了監控進度，而是為了判斷：目前做到哪裡了？距離目標還有多遠？這條路是否還值得繼續走下去？
不論研發的是一個看似簡單的新杯子造型，還是一支全新的手機，甚至是一項顛覆性的技術，其基本作業邏輯其實是相通的：
你做了什麼？用了哪些方法或材料？得到什麼結果？結果是否符合預期？
這些內容，都必須被清楚記錄下來。沒有紀錄的研發，就像沒有記憶的實驗，只是在不斷重複犯錯。很多公司研發做不起來，並不是技術不行，而是每換一批人，就把過去的經驗全部歸零，重新踩一次同樣的坑。
而研發往往不是一年或兩年就能見到成果的工作，這也讓「紀錄」變得更加重要。研發管理必須非常嚴謹，清楚記錄什麼人在什麼時間，做了什麼決策，嘗試了什麼方向，結果好或不好。只要具備適當權限，新進人員或管理者就能隨時回頭檢視過去所有過程與成效，從中汲取想法與知識，避免重蹈覆轍，並在既有基礎上提出更有效率、更新穎的做法。
這樣一來，研發就不再只是「燒錢」，而是逐步累積公司真正的技術資產。
當然，研發作業通常會由總經理或副總經理層級帶頭，這本身沒有問題，但不論由誰主導，最重要的永遠是定時、定量的檢討機制。現在進度如何？技術瓶頸是否有解法？市場環境是否已經改變？這個專案，是應該再給它一年，還是應該當斷則斷、及時停損？
這些決策，往往牽涉公司極大的投資金額。如果沒有清楚的管理與評估，研發不只無法帶來競爭力，反而可能拖垮公司既有的業務與現金流。
總結來說，研發作業真正的迷失，不在於「做不到」，而在於「不知道自己在做什麼、為什麼要做、做到什麼程度」。當研發被浪漫化、被期待成一蹴可幾的奇蹟時，失敗幾乎是必然的結果。唯有回到制度、紀錄與理性檢討，研發才能從一場高風險賭局，逐步轉變為公司長期而穩定的競爭力量。
