如果你問當代的管理者，最難的課題是什麼，答案往往不是策略，而是「人」。
我們在《從 A 到 A+》（Good to Great）裡學到了嚴謹的紀律與飛輪效應，卻常覺得少了一點黏著劑；我們在稻盛和夫的哲學裡讀到了利他與正道，卻苦於如何在日常瑣事中落地。
而美劇《Ted Lasso》裡那位留著小鬍子、在更衣室牆壁黏上 "BELIEVE" 海報的教練，或許正是那塊失落的拼圖。
本文將美劇《Ted Lasso》中的三句經典台詞，與吉姆·柯林斯（Jim Collins）的實證研究以及稻盛和夫的經營實學結合，與企業領導者、部門主管與教育工作者，分享三個關於「希望、信任與成長」的核心理念。
一、在逆風裡守住希望
在《Ted Lasso》第一季結尾，球隊面臨降級的絕望時刻，Ted Lasso 說出了這段震撼人心的話：
"It’s the lack of hope that comes and gets you. I believe in hope. I believe in believe."
（擊垮你的不是絕望，而是缺乏希望。我相信希望，我相信「相信」本身。）
這段話完美詮釋了《從A到A+》中著名的「斯托克代爾悖論」（Stockdale Paradox）。
柯林斯發現，卓越企業的領導者在面對危機時，具備一種特殊的心理素質；
他們能直面當前最殘酷的現實，但同時保持絕對的信心，相信最終一定會成功。
稻盛和夫在「六項精進」中也提到「不要有感性的煩惱」，他認為，面對失敗與挫折，與其沉溺於痛苦，不如將精力轉向未來的希望。
Ted Lasso 的「相信」，並非盲目的樂觀，而是一種選擇——選擇在最黑暗的時刻，依然看見光亮。
在劇中，Ted 接手了一支士氣低落的球隊，他做的第一件事不是談戰術，而是貼上 "BELIEVE" 的黃色海報。
在管理現場，很多領導者不敢談「希望」，怕被視為天真；
但吉姆·柯林斯在研究中發現，最頂尖的「第五級領導人」（Level 5 Leaders）都有一個共同特質：極度謙遜的個性 × 絕不妥協的意志。
這種意志的燃料，正是對未來的希望。
■心理資本與飛輪效應
希望不是口號，而是組織的「心理資本」。
在《從 A 到 A+》的飛輪效應（Flywheel Effect）中，企業從優秀到卓越不是一蹴而就，而是像推動巨大的飛輪。
起初飛輪的重量很重，但只要方向正確，累積動能，最後會自己飛轉。
領導者的任務，就是在飛輪還沒轉起來的「逆風期」，透過傳遞希望，讓團隊願意繼續推第一圈。
■稻盛和夫的視角：動機良善，無私心
日本經營之神稻盛和夫認為，願景之所以能成真，必須建立在「利他」的基礎上。
如果希望只是為了老闆賺錢，沒人會追隨；
但如果是為了「員工的物質與心靈幸福」，這份希望就能轉化為強大的燃燒自我的能量。
這與 Ted Lasso 關心球員個人成長勝過輸贏的哲學不謀而合。
■落地實踐：打造希望的 SOP
-領導者的修煉
• 定義「贏」的意義：不只看營收（Score），更看成長（Growth）。像 Ted 慶祝球員突破心魔一樣慶祝小勝利。
• 透明化困境：效法史托克代爾悖論（Stockdale Paradox），承認現狀艱難，但堅持終將獲勝。
-團隊儀式感
• 建立「可視化」標語：在辦公室或群組置頂核心信念（如 "BELIEVE"）。
• 感恩環節：每週例會保留 5 分鐘，讓成員分享「本週誰幫助了我」，累積正向心理資本。
二、原諒與道歉，為信任續命
領導者的力量往往不在於展現權威，而在於展現包容。
Ted Lasso 在第二季談到道歉與原諒時提到：
"I hope that... we're judged... by the strength we show when and if we're ever given a second chance."
（我希望衡量我們的標準......是當我們獲得第二次機會時，所展現出來的力量。）
這種對人性脆弱的體恤，正是稻盛和夫「敬天愛人」與「利他經營」的具體實踐。
稻盛先生主張，經營者的動機必須是純粹的「利他」，即為了員工、客戶與社會的幸福而努力。
當一個領導者願意給予員工「第二次機會」，他實際上是在建立一種基於信任的文化。
這也呼應了柯林斯所描述的「第五級領導者」，這類領導者具備極度的「個人謙虛」。
他們在成功時看向窗外（歸功於他人或運氣），在失敗時看向鏡子（承擔責任並給予他人改進的空間）。
一個懂得原諒的領導者，能讓團隊成員在不畏懼犯錯的環境中，發揮出最大的潛力。
職場充滿了失誤與衝突，傳統管理講究「究責」，但 Ted Lasso 展示了「原諒」的力量。
原諒不是縱容，而是為了修復信任，讓團隊能繼續運轉。
■先人後事：給「對的人」第二次機會
柯林斯提出「先人後事」（First Who, Then What），如果一個人核心價值觀（Who）是對的，只是技能或決策（What）失誤，他就值得第二次機會；
反之，如果價值觀不合，再有才華也不能留。
這就是為什麼 Ted 原諒了背叛他的下屬，卻堅持開除毒害團隊氣氛的明星球員。
台灣騰勢集團創辦人張智翔在經歷果物配連賠 7 年的挫折後，也是靠著這套邏輯翻身。
他堅持「選擇大於說服」，公司招募人才的錄取率僅 0.2%，因為他只找認同公司核心文化的人才。
正因為確認了是「對的人」，他願意給予員工試錯空間，並透過每週五的「感恩小卡」與《京瓷哲學》讀書會，建立起高密度的信任網。
■落地實踐：復原力機制（Resilience Mechanism）
●階段：錯誤發生時
-行動準則：Be a Goldfish（當隻金魚）：只保留 10 秒記憶，快速從情緒中抽離，專注於下一步。
-稻盛和夫/Ted 哲學對照：稻盛和夫–反省而不後悔（反省是為了進步，後悔是情緒內耗）。
●階段：道歉與修復
-行動準則：4R 道歉法：Regret（遺憾）、Responsibility（負責）、Remedy（補救）、Rebuild（重建）。
-稻盛和夫/Ted 哲學對照：稻盛和夫–謙虛之心。承認「是我不夠好」是強者的表現。
●階段：事後檢討
-行動準則：驗屍報告（Post-mortem）：只談流程漏洞，不針對個人動機。
-稻盛和夫/Ted 哲學對照：《從A到A+》先人後事–確認人是對的，就專注修正系統。
三、不舒服，才是成長在發生
成長從來不是一件舒服的事。
當 Ted Lasso 面對挑戰時，他用了一個生動的比喻：
"Taking on a challenge is a lot like riding a horse, isn't it? If you're comfortable while you're doing it, you're probably doing it wrong."
（接受挑戰就像騎馬，如果你覺得很舒服，那你大概是做錯了。）
這句話點出了卓越領導者的另一項特質：專業意志（Professional Will）。
在《從A到A+》中，柯林斯強調，要將公司從優秀推向卓越，需要一種不達目的誓不罷休的決心。
這種決心往往意味著要走出舒適圈，去面對那些令人不安的變革。
稻盛和夫在「成功方程式」中提到，結果是由「思考方式 × 熱情 × 能力」決定的，其中「熱情」就包含了「付出不輸給任何人的努力」。
如果你在工作中感到輕鬆、毫無壓力，那可能意味著你正停滯不前。
真正的成長，往往伴隨著肌肉的痠痛與心靈的磨礪。
而經營公司面臨成長痛（Growing Pains）是必然的，在《從 A 到 A+》中提到，卓越公司必須面對「殘酷的現實」，這過程絕不舒服。
■刺蝟理念與阿米巴的量化挑戰
要穿越這種不舒服，需要紀律。
「刺蝟理念」要求企業專注於自己「最熱情、最擅長、最能驅動經濟引擎」的交集，這意味著要痛苦地砍掉不合適的業務。
更具體的實踐來自稻盛和夫的阿米巴經營。
騰勢集團將這套邏輯應用於組織：每位員工都要計算自己的「單位時間產值」。
這聽起來很殘酷，但正如張智翔所說：「這不是監控，是自我管理。」
透過讓員工面對真實的數字（不舒服），激發他們像經營者一樣思考（成長）。
當員工習慣了這種「騎馬般的不適感」，組織就具備了自我進化的能力。
■落地實踐：舒適圈突破計畫
1. 設定「學習區」目標：每季設定一個「有 50% 機率會失敗」的專案。過度安全的目標不列入高績效。
2. 數據看板（Dashboard）：每日或每週公開關鍵數字（如阿米巴的單位獲利），讓「現實」直面每個人。
3. 週五復盤制：效法騰勢集團，週五規劃下週行程，並檢視本週落差。在週末前消化掉「不舒服」，週一重新出發。
四、結語：讓溫度落地，讓紀律接手
無論你是管理數千人的 CEO，
還是在教室裡引導學生的老師，
甚至是管理自己生活的個人，
Ted Lasso 的溫暖、柯林斯的嚴謹與稻盛和夫的深邃，
都指向同一個真理：領導力，是一場關於「心」的修煉。
它要求我們在絕望中守住希望，在權力面前保持謙虛與利他，並在安逸面前選擇挑戰。
當我們開始用這種「溫暖而堅定」的方式對待身邊的人與事，我們不僅是在走向卓越，更是在成就一個更有溫度的世界。
Ted Lasso 給了我們「人性的溫度」，讓我們知道領導可以是溫暖的；
吉姆·柯林斯給了我們「系統的紀律」，讓我們知道卓越是有路徑的；
稻盛和夫則給了我們「靈魂的錨點」，讓我們知道一切努力最終是為了利他。
在文章的最後，要與各位分享的是：不要試圖明天就改變整個公司。
不妨先從這三件事當中，選一件開始：
1. 在辦公室貼一張象徵希望的海報，並真心相信它。
2. 原諒一個曾經讓你失望、但價值觀契合的夥伴。
3. 公開一個讓你感到不舒服的真實數據，並邀請團隊一起解決。
卓越，就發生在你決定面對挑戰的那一刻。
正如 Ted Lasso 所相信的，只要我們願意「相信」，那份改變的力量就已經在我們手中。
