你一定看過這種場面。
公司好不容易補進一位新同事，
結果沒幾天，資深員工私下就開始議論：
「他起薪比我高？真的假的？」
「我都做三年了，怎麼還輸一個剛進來的？」
「早知道我也離職再回來算了。」
更麻煩的是，當主管被質問時，通常只會丟下一句：
「問那麼多，公司有公司的考量啦。」
這句話一出來，
表面上是在安撫，
實際上卻像是在說這是黑箱。
員工真正不滿的，很多時候不只是少拿了幾千塊，
而是他不知道：
公司到底用什麼標準，來決定一個人的價值。
當規則說不清楚，
薪水就不只是薪水，
而會慢慢變成一種被低估、被敷衍，
甚至不受尊重的感覺。
最近讀陳宗賢教授的《薪動力：別讓薪水逼走好人才，老闆必懂的薪獎學》，
我最大的感觸是：
企業留才，靠的不只是加薪，
而是一套讓人看得懂，也願意拚的制度設計。
很多公司最後留不住人，
往往不是低薪，
而是下面這三件事。
第一個最現實的問題是：
為什麼公司明明願意花錢徵才，
卻不願意好好面對原有員工的薪資失衡？
這幾年基本工資持續調升，物價也一路往上漲。
企業在徵才時，為了補人、搶人，
只能把新人的起薪往上拉。
問題是，
外面的行情上去了，
公司內部的資深員工，
卻不一定同步調薪。
結果就會出現很尷尬的現象：
剛進來的新鮮人，
薪水反而比做了兩三年的員工還高。
這時候資深員工不平衡的，
不只是那幾千元，
而是「原來忠誠不值錢」的感受。
你可能會想，
就業市場行情一直在變動，
公司要完全跟上，也不是那麼容易。
沒錯。
真正有問題的，
其實不是新人加了多少錢，
而是公司有沒有一套透明的薪資制度，
能夠解決薪資行情與員工心情之間的落差。
如果沒有制度，
每一次為了徵才就加碼，
都像是在拿資深員工的忠誠與信任，
去補貼新人的招募成本。
陳教授在書中給了很務實的建議，
這種問題不能只靠主管出面安撫，
而是要靠制度來補救。
例如，企業至少每年應該進行一次市場薪資調查，
參考同業、同區域、同規模公司的薪資分布，
最好能夠給出中上水準的薪資，
讓公司更具有留才的競爭力。
同時，薪資制度也不能只有一張薪資單，
而要讓員工清楚知道，
本薪、津貼、加給是怎麼組成的。
以營造業來說，
像公共工程常見的工地主任、品管、職安人員等證照，
其實都很適合設計成對應的專業加給。
這不只是增加收入，更是在傳遞一個明確訊號：
你的專業成長，不只是口頭鼓勵，
還可以轉換成實質回報。
很多老闆一聽到調薪，第一個反應通常是：
「那我的利潤不就被吃掉了嗎？」
書中給了一個很清楚的觀念：
薪資是對人才的投資，而不只是單純的成本。
當公司給的薪資合理，
甚至略高於市場行情，
員工也能創造更高的價值。
至於薪資的比例，
大致可以抓在營業額的 10% 到 12%，
若再加上獎金等整體人事費用，
應該控制在營業額的 15% 到 20% 左右。
留才的成本，
本來就該被制度化管理，
而不是每次都等到人要走了，
才臨時加碼補救。
當新人的薪水靠市場決定，
資深員工卻只能用忠誠換來低薪，
組織早晚會失去平衡。
第二個常見的問題，
為什麼最努力的人，最後反而最快躺平？
很多公司為了皇城之內的和氣，
在獎金制度的設計上，
索性走向一種最省事的作法：
不分努力或打混，大家通通都有獎。
聽起來很公平，
實際上卻最傷害士氣。
真正用心賣命的人會發現，
自己多做、多扛、多解決問題，
最後領到的也沒有差多少。
而那些能躲就躲、能混就混的人，
反而穩穩地跟著大家一起分紅。
這種制度一旦久了，
公司將來失去的，
不只是那些付出的獎金，
還有本來願意主動多做事的人。
你發現了嗎？
最可怕的不是獎金太少，
而是公司用一套制度，
慢慢教會那些認真的人，你不必那麼認真。
當努力與回報之間沒有連結，
久而久之，
真正有企圖心的人不是離開、就是躺平，
這對公司長期的發展來說，
是非常大的損失。
面對這樣的問題，
陳教授在書中提到，
獎金制度如果要真正發揮激勵作用，
就不能只是「有發就好」，
而必須和績效連動，
同時級距要讓人很有感。
例如，可以設計成：
績效分數 70% 以下不發獎金，
70% 到 90% 按達成比例發放，
90% 以上才拿到全額。
這種設計的重點，
不是故意嚴苛小氣，
而是要讓員工清楚知道：
做得不好、做得不錯、做得很好，
回報本來就不該一樣。
以營造業來說，
當月預計完成 100 萬元的工程計價，
最後如果因為施工品質缺失、重工、管理不當等因素，
實際只領回了 80 萬元，
那麼工地團隊的績效獎金，
就依 80% 的達成率發放。
量化的數字大家看得見，
原因也說得清楚，
自然比較不容易演變成情緒上的爭議。
職場裡最傷人的公平，
往往就是那種齊頭式、吃大鍋飯的公平。
表面上人人有份，
實際上卻在懲罰願意多付出的人。
第三個最致命的問題，
是黑箱比低薪更傷感情。
薪資的標準？調薪的幅度？
績效的計算？年終的分配？
獎金到底跟哪些指標有關？
如果這些問題永遠只有主管知道，
員工只能靠猜、靠通靈，
那麼再好的制度，
在組織裡都很容易被誤解為黑箱不公平。
所以書中一直強調，
企業需要把薪資結構表、職等職級、薪點邏輯，
甚至獎金和KPI之間的連動關係，
盡可能說清楚。
讓員工知道：
自己現在在哪裡，
要往上走，還需要多做什麼，
付出到什麼程度，
會得到什麼回報。
制度一旦透明，
主管就不用每次都靠一句「相信公司」來管理。
員工也不必再用猜測和情緒，
去填補制度留下來的空白。
真正健康的制度，是讓所有人看見：
自己的努力可以被預期，
自己的價值可以被計算，
自己的回報有規則可循。
很多時候，
低薪未必會立刻逼走人才，
但太多的未知和說不清楚，
卻會一點一滴磨掉員工的信任感。
我在這篇文章裡談的，
其實只是自己最有感的三個問題：
- 新人起薪高過資深員工，讓人開始懷疑忠誠的價值。
- 獎金齊頭式分配，讓最努力的人反而最快躺平。
- 制度模糊被誤以為黑箱，讓員工連自己為什麼領這些錢都搞不清楚。
這本書真正厲害的地方，
不是跟你說「制度要公平」、「獎金要透明」，
這種正確但空泛的話。
而是把薪資制度與獎勵制度的設計，
完完整整地談過一遍，
從固定薪資、津貼、獎金的內容，
到KPI、年終怎麼連動，
都有具體可行的做法。
換句話說，
這不單純是一本讓你看完覺得「很有道理」的書，
而是真的可以拿來調整公司制度的工具書。
很多時候，
我們不是看不出公司哪裡有問題，
但就是不知道該怎麼跟老闆開口。
如果你也曾經有這種感覺，
這本書很適合放在桌上。
當你想推動公司前進，
卻不知道怎麼讓老闆相信，
就把書拿出來，跟老闆說一句：
「這不是我在亂說，這是陳教授說的。」
