有效的流量池

對於在網路上掙錢來說，無論你是哪一種方式賺，得流量者得天下。就跟過去零售商一樣，得通路者就能賺大錢。

基本上流量池可以解構為三個部份：（可參閱流量池一書）

 — 戰略思維：流量、存量、增量  

— 引流思維：品牌、裂變、Line,FB(社群)、事件、廣告投放、直播、BD  

— 使用者思維：掌握使用者(DMP)、投其所好(創意、福利)、擴散拉新

流量池是否真實有效。我們可以這麼說無論哪種網路賺錢的商業模式，都是以流量作為基礎的。基於流量的需求，引入各類線上供給，形成交易，獲取收益，這是普遍的邏輯。但一般來說大家在操作上，最容易犯的錯誤是“兩頭抓流量”。這樣會導致在商業邏輯中搖擺，兩頭都無法聚焦，商業模式越來越發散。最後，在每一個細分領域都失去競爭力。 如：B2C商業模式，一定要確定自己的流量池究竟是B還是C。如果流量池是B，就應該基於B類流量的需求，引入匹配的C類使用者；反之，如果流量池是C，就應該基於C類流量的需求，引入匹配的B類廠商。

試想一下，如果一個商業模式主張既關注B端又關注C端，就可能無法形成聚焦。因為，兩端必然都有自己對於另一端的要求，自然引入平臺的兩端不可能無縫匹配，創業者必然為了滿足現有的B端廠商去引入匹配的C端消費者，反之，也會為了滿足現有的C端消費者去引入匹配的B端廠商。 這樣一來，兩頭越長越大，相應的導流成本也越來越大，營運難度更是越來越大，徒白增加了導流成本。最後，不賺錢的商業模式變成了大雜燴，毫無競爭力可言。即使用錢把體量燒到龐大，稍微一個精准聚焦的商業模式就可以從大雜燴裡撕扯走。

「品效合一」

想做好品牌，就要在下面三個地方下功夫：

定位理論一書中提到，強競爭型的定位（又稱為：「對標型定位」），指的是將自己跟該行業領導品牌做對標，在對方的基礎上，我做了那些改良，以這樣的方式跟市場及使用者溝通，做出差異化，就如作者在做的「瑞幸咖啡 lucki coffee」就常被人認為是以對標星克客的定位策略。雖然作者自述認為，瑞幸咖啡和星巴克其實是「升維型定位」(又稱為「品類型定位」)，他強調前者是新零售咖啡，而後者為傳統咖啡。而所謂的升維型定任，是要打造出讓消費者覺得你是「新品類」的感受，強調讓人有種消費升級的感覺。 另外一個案例是，作者幾年前在中國的專車大戰時，曾做過產品「神州專車」這款產品，它就是改以「安全」、「B2C」為主的打出差異化，這也是「強競爭型」的定位。

而回頭看市場上大家的操作，有無數例子可以證明企業“既要，又要”的妄念。典型的一個現象就是，互聯網創業者把野心體現在移動端的App上。一個App無數的次級介面、無數的按鈕，比PC端的應用還PC，體驗糟糕，跳出率極高。另外，大量的互聯網企業都沒有建立流量池的部門，導入的流量自動流失甚至加速流失，最後又只能用高價導流，將過去的工作再做一次。 其實，確定流量池的另一層含義是讓創業者們認識到自己能力、資源、時間的限制，意識到自己不是無所不能的，將有限的林林總總投入到聚焦的流量，力圖打穿打透！對於流量池的選擇，決定了互聯網商業模式的基因。 反過來說，如果資本碰到一個口若懸河的創業者，描述了一個大到不能再大的市場，認為自己這也可以做，那也可以做，供給側是優勢，需求側也是優勢；B端是優勢，C端也是優勢，那多半就可以笑笑拒絕了。

再談符號跟場景前，我們先看上圖了解客戶跟運營上的流程。流量池是互聯網商業模式的立足之本，也是專案估值的主要依託。但在流量極度商業化的時代，用資本的錢買流量，做出資料再引入資本，似乎已經變成若干創業者的法寶。面對性感無比的流量池資料，如何判斷其有效性呢？ 這裡給出四大標準：

其一，建立在痛點滿足基礎上的流量才是有效流量。

痛點=需求程度×需求頻率

所以，有效的流量必然是極度需求且高頻需求的。如果不是建立在痛點基礎上，僅僅是通過一些行銷手段獲得了流量，這種流量根本沒有任何黏性可言，活躍度也會極差。 現實中，不少創業者自認為產品很好，缺乏的就是行銷能力，希望找到一個行銷高手來讓項目一飛沖天。如果產品真的打到了痛點上，那麼，行銷能力的確可以放大優勢，啟動項目；但如果產品對於流量沒有那麼重要，行銷能力就可能反而是災難。

其二，不單純計較價格的流量才是有效流量。

互聯網商業世界裡，砸錢換流量已經成為行規。企業為了導入流量，不得不打折（低價格）、贈送（零價格）、補貼（負價格）。流量變得異常高冷，對於價格更是斤斤計較，仿佛不贈送不補貼都不正常。壓力之下的企業自然只有進入到燒錢的遊戲中，開始惡性循環。 其實，如果創業者認可了流量理應計較產品價格，他們就徹底走偏了。

流量計較價格只可能是兩個原因：一是找錯了流量目標（客群）；二是產品不夠好。

從流量目標的角度看，目標客群總是在綜合價格和品質之間進行選擇。所以，如果企業不加篩選和聚焦，一般會遇到四類客群：

● 低端客群——對於價格高度敏感，但對於品質卻得過且過，他們見風使舵，隨時可能離開，價格是唯一的信號。所以，這種流量並非目標，對於他們應該心態平和，來去佛系。

● 酸民客群——對於價格高度敏感，對於品質也有很高的要求，他們不懂行情，但極度追求“物美價廉”，需求是非理性的。所以，對於這類流量可以保持接觸，伺機而動。當他們經過了市場的教育，需求回歸理性，願意支付合理價格了，也會成為有效流量。

● 土豪客群——對於價格不夠敏感，對於品質也無所謂，他們的需求尚未浮現，不會懂得產品的好，購買僅僅是因為有錢。面對這類客群，可以重點接觸，當他們的真實需求浮現時，也要優先回應，畢竟他們是有支付能力的。

● 目標客群——對於價格不夠敏感，對於品質卻高度敏感，他們需求理性，知道產品好在哪裡，也願意支付合理的對價。這類客群才是建立流量池的“燈塔”，企業應該不顧一切地與他們建立聯繫，並全力加深黏性。 從產品的角度看，只要是理性的客群，都會願意為品質支付相應的價格。長期來看，市場本來就是公平的，即使有短暫的不公平，也會被市場機制矯正。

一方面，當品質高而價格低時，超高品質會吸引流量進入搶奪產品，自然會引發價格上漲；另一方面，當品質低而價格高時，虛高的價格會擠出流量，自然產品降價進行出貨。所以，如果企業選擇了理性的目標客群，卻還在抱怨他們在乎價格，本質上就是因為產品不夠好，說不好聽點，有點“刀鈍卻怪豆腐硬”的矯情。

其三，能持續變現的流量才是有效流量。 如果我們選擇了好的客群，並且給予了他們好的產品，他們就一定能夠被留住嗎？並非如此，因為流量的需求是動態的，他們每時每刻都在計較自己的“獲得感”，他們今天的滿足並不意味著明天的留存。 所謂“獲得感”，是指流量從產品上感知到的滿足程度。

簡單來說，作為流量的消費者或廠商是持續成長的，其在某個階段會湧現出對於某些產品功能的強烈需求，一旦產品提供了這種功能，流量的獲得感就達到了巔峰。但隨後，消費者或廠商的需求程度會迅速下降，並將企業提供的這些功能看作是理所當然，獲得感迅速下降（直到一個拐點，而後再緩慢下降）。這種需求程度的下降一方面是因為“習慣了，不懂珍惜”，另一方面則是因為新的需求開始湧現，注意力被轉移了。

事實上，在消費者或廠商的成長過程中，會不斷湧現出新的需求，層層疊加，挑戰產品的交付能力。而只有那種能夠一直提供交付、保持流量獲得感的產品，才能建立真正的黏性。 真正的規律是，消費者（廠商）的獲得感大於消費者（廠商）的產品使用能力，流量才不會離開，這樣的流量池才有價值。

流量的獲得感，是持續黏性的本質。企業必須不斷創新，確保在高位上給予流量獲得感。如果企業提供的產品是免費的，是否有獲得感就是偽命題，正如大量互聯網產品的流量留存都是偽命題，因為人家沒有獲取成本，留存並不能測出真心。而當企業提供的產品是有價的，此時的留存就是因為流量真的需要產品。所以，考慮這個原理，如果企業一直能維持獲得感的交付，流量不僅會被留存，還會被持續開發變現，這才是有效的流量池。

其四，有壁壘的流量才是有效流量。 要基於流量池的邏輯進行估值，我們還需要把所謂“有效”的標準變得更苛刻一點。因為，即使滿足上述三個條件，企業也未必就不會遇到超級對手，我們認為有效的流量池，是能夠基於壁壘抵禦超級對手的。 互聯網商業模式真正的壁壘，還是在於網路效應。

網路效應分為兩種：

前者意味著平臺一端形成了網路狀的連接（需求側的流量網路或供給側的資源方網路），因此，每增加一個節點，形成的價值輸出是更大的。例如，社交網路裡每增加一個節點，帶來的價值增量是遞增的。所以，互聯網公司先走一步，就領先了許多。 後者即諾貝爾經濟學獎獲得者梯若爾等人提出的“雙邊市場理論”。這意味著因為平臺一端網路的強大，吸引了另一端節點的進入，導致另一端網路的強大，因此又反哺到了最初一端的網路。於是，兩端相互強化，越來越壯大。正如電子商務平臺上，使用者的增加會導致廠商的進入，廠商的增加又會導致消費者的進入。

互聯網商業模式是若干要素有機組合的系統，IP、行銷能力、運營能力、計算能力、政策、資金……任何一個要素的碎片都不足以形成持續的壁壘。真正檢驗是否存在壁壘的標準就是兩種網路效應，這兩種效應形成的指數級增長是否足夠明顯。所以，從這個角度上看，即使現在不少融資融到五六輪的項目，依然還沒有“上岸”。 戰略與商業模式 商業模式定義“新市場”，而（競爭）戰略則引導企業在“新市場”裡進行競爭。

其實，這篇文章談得更多的是戰略，而不是商業模式。所謂商業模式，即利用商業機會創造價值而設計的“交易活動系統”。說通俗點，商業模式就是以價值創造為出發點設計多角色的交易關係；而所謂戰略，包括競爭戰略和合作戰略。合作戰略偏向商業模式，競爭戰略起源於戰爭，是基於對手產生的，是關於如何進攻和如何防守。

可以說，商業模式定義了一個“新市場”，而（競爭）戰略引導企業如何在這個“新市場”裡進行競爭。

商業模式和戰略（專指競爭戰略）之間是交替上升的關係。在同一個市場的戰略競爭中，如果有企業能進行商業模式的創新，就可以跳出競爭，進入藍海；而如果商業模式被模仿（雖然有難度），新市場就會有大量的進入者，從而變成紅海，又會迎來戰略競爭，直到有下一個企業進行商業模式創新，跳出紅海。 互聯網時代，技術帶來了商業模式創新的大量機會，導致新興互聯網企業層出不窮，這是好事。但與此同時，對於戰略的忽視卻達到了空前的程度，大量創業者似乎認為，只要通過整合資源的商業模式創新，就能夠避開競爭，贏者通吃。所以，在面臨同一商業模式下的戰爭時，他們才會大量犯下競爭戰略上的錯誤。

上圖中S2B2C是一個開放的系統，說白點S2B2C是一種全新的電子商務營銷模式，是將供貨商分銷商和採購商三者無縫結合的供銷一體化營銷模式，區別於傳統的B2C／C2B模式的單一，S2B2C模式更加復雜，S和B需要協同合作，共同服務C，同時需要S整合上遊資源，集中採購，統一服務，並提供技術支持。因此，互聯網企業在商業模式和競爭戰略上有四種可能：

一是，“商業模式錯誤-戰略錯誤”。 商業模式設計上的不足造成了預想的流量池本身就是個偽命題，而在戰略上又通過蠻力去開疆擴土，其結果要麼是死在起跑線上，要麼是經不起考驗的虛假繁榮，這些項目是資本跟進後燒錢燒出來的。

二是，“商業模式錯誤-戰略正確”。 商業模式設計上的不足造成了預想的流量池本身就是個偽命題，但競爭戰略確保自己的強點打對方的弱點，能夠贏下某個戰役，但卻最終會輸掉整個戰爭。這種狀態其實很危險，一段時間裡，企業甚至會堅定地認為自己的方向是正確的。其實，不是方向是正確的，而是方法是正確的，兩者大不相同。

三是，“商業模式正確-戰略錯誤”。 商業模式設計合理，有效流量池的邏輯是立得住的，但戰略上不夠巧，導致商業模式一直無法啟動，永遠盯著一塊“摸不著的市場”。

四是，“商業模式正確-戰略正確”。 商業模式設計合理，有效流量池的邏輯是立得住的，而企業也能夠通過正確的戰略穩紮穩打，啟動商業模式。這樣一來，企業快速將流量池推到一定規模，打造壁壘，形成指數級增長。

流量池是否有效，要實現這個目標，創業者需要去掉“既要、又要、也要、還要”的妄念，基於自身基因來專注于一個流量池。而這個流量池，必須要經得起四重標準的考驗。要達到這個效果，商業模式上的合理設計只是條件之一，其重要性有可能還被過度誇大了；如何在商業模式界定的疆域裡選擇“聰明的競爭戰略”是另一個條件，這可能才是競爭的勝負。

在互聯網流量增速大於數位廣告增速時，透過廣告來獲取新客戶是相對容易的，但隨著流量紅利的消失，要獲取新流量、新客戶(增量)已經不再容易，所以有專家建議企業，若要穩固企業的銷售數字與經營，就要把重心放到既有流量、既有客戶(存量)的經營上。

「維繫一個舊客戶的成本是獲得一個新客戶成本的1/10。」

最後，要檢視流量是否有效，那就是盯緊三端六環

三端指的是要能獲取下面三種數據：

而六環指的是下面六項指標：